绩效管理论文参考文献（优秀21篇）

在学习和工作的日常里，大家肯定对论文都不陌生吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，

绩效管理论文 1

21世纪后，知识经济已见端倪，企业面临越来越大的国内与国际市场的竞争，但归根结底表现为人才的竞争。因此，企业对人力资源越来越重视。绩效管理又在人力资源管理工作中扮演重要角色。实际上，一切人力资源管理工作都是围绕员工绩效的提升而展开的。绩效管理并不是简单的衡量员工业绩的好坏，它既有导向作用，又有控制作用。通过绩效指标的调整和管理措施的实施，可以有效提升员工工作业绩进而实现企业的健康发展。但在绩效管理系统的推行过程中，企业发现员工对考评并不认同，心理上产生一些不良的情绪，致使绩效考评结果欠佳，甚至导致绩效管理项目的失败。因此，绩效考核的真实性与准确性，将直接影响到企业的经营收益和企业未来的发展前景。

近年来，人力资源管理的发展进入一个新阶段，随着员工素质的提升，出现了一大批有知识有技能的员工，并且员工在组织地位上发生了根本性的变化，由以前的生产资料劳动力转变为组织资源。在后工业社会的今天，科技的进步以及生活方式的改变在冲击着人们的思想观念。物质文明高度丰富，贫富差距被进一步的拉大，人们不再简单地追求物质福利，更多的追求精神上的满足。企业目前要尽快适应员工心态上和观念上的改变，并做出积极回应。

一、绩效管理的概述

(一)绩效与绩效考评的概念

绩效就是一个组织成员工作的结果。具体的说，绩效就是企业员工在一定时间与条件下，完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考评是评估者对考评内容有关的绩效目标进行信息观察、收集、识别、整合、评测和开发的过程。

(二)绩效考核的内容

1.工作业绩考核。工作业绩考核是对企业员工工作结果或职务履行结果的考核与评估。这是首要的也是最本质的考核，它直接体现员工对企业的价值大小，比如销售收入、成本、利润、产量、质量、市场份额等。

2.工作行为考核。工作行为考核主要是员工在企业工作的日常表现的考核。比如出勤率、迟到、日常投诉率、客户满意度、是否受到表扬或处分等。

3.工作能力考核。工作能力考核是对员工在企业日常处理事务中发挥能力的考核。比如员工的工作效率、协调能力、人机交往与沟通能力、判断能力、组织技能、合作能力、公关技能等。

4.工作态度考评。工作态度考评是对员工在日常工作中的努力程度的考核。也就是对员工工作积极性的评估。例如：乐观、向上、主动、敬业、忠诚度、自信心、创新精神、责任感等。

(三)绩效考核的常用方法

1.主观工作行为评价法。排序法：又分为直接排序法和交替排序法。直接排序法就是评估者在把握全局条件下，直接排出先后顺序。交替排序法就是先选出最好和最差的`员� 以此类推，就可以得到一个完整的排序。

比较法：包括成对比较法和强制分配法。成对比较法就是将若干考评对象一一相互对比，根据对比的结果得出名词。强制分配法则是将考核指标按百分比规定类别，按员工的绩效归入某一类别。

2.客观工作行为评价法。关键事件法：要求管理者建立一份“绩效记录”，由评估者本人直接随时记录，登记的内容是员工那些良好的行为结果和不良行为结果的事件。事后，归纳、整理得出考评结果。这是客观评价体系中最简单的方法。

图表评价法：又称为评级量表法。由评价人选用一定量表，对公司员工在每一考核因素或指标上判断打分，最后相加汇总，作为考核对象最终的考核成绩。

行为锚定等级评价法：实际上此法本质上是把图表评价法和关键事件法结合起来。采用的是量表上不同的要素来描述员工的特定行为的图形的评测方法。这个方法会使考核对象对自己的现状有深刻的认识而且比较信服，并且找到了具体的改进目标。

3.目标管理方法。是由管理大师德鲁克提出是一种现代化管理方法。目标管理方法实际就是主管和员工共同制定下一考核周期所需达到的绩效目标。制定出本部门甚至是每个员工的目标，并经过自我控制去努力完成工作目标。目标管理的步骤可以大致分别以下几步：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查评价并提供反馈；制定新目标开始新的循环。

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绩效管理论文

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

Ramlall[1]提出确定绩效管理 在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西，那么你就不能得到你想得到的东西”

【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处

【3】。考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的。绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合

【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核

【5】。4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

参考文献

[1]Ramall,s,JMeasuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,

[2]肖鸣政。人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，.124-126.

[3]:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,.4.

[4]唐果，袁红清。提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.

[5]胡八一。8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，.234-240.

绩效管理论文 3

一、绩效考核的含义

绩效考核是单位管理者为了发掘人才、培养人力资源、调动人员积极性、推动事业单位不断发展的一项管理措施。绩效管理是为了提高人员归属感、加大人员的参与度，提高人员工作效率。具体表现在，提高决策的规划性和合理性，目标明确人员才能够高效率的创造业绩。其次，完善与绩效考核有关的管理体系，能够提高人员的工作积极性，推动了整体的工作效益，还可以通过绩效考核建立和谐的文化，推动机关事业单位的竞争力不断地提高。

二、绩效考核在机关事业单位运用中存在的问题

（一）绩效考核体系不完善

现今，许多机关事业单位对于绩效考核体没有一个合理的清楚的了解，对于推进绩效考核工作，也没有有效的贯彻落实，没有制定相应的绩效考核制度以及方法，而是仅仅将绩效考核作为一种薪酬考核的方式，这对于绩效考核仅仅是一种简单的利用，有些机关事业单位，在进行绩效考核的时候，其考核人员不能够全面的、客观的了解到人员在工作中的状况，人员在工作中缺乏方向，没有明确的工作计划，不能够很好的发挥人员的工作的积极性以及自主性。

（二）绩效考核范围有限

绩效考核工作应该是全方位的进行，这样才能够更加详细的了解到员工的状况。但是目前，在机关事业单位中的绩效考核，其涉及到的范围较小，仅仅从个人的实际业绩角度进行考核，没有考虑人员的整天表现，在一定程度上打击了人员工作的主动性和积极性，不利于提高机关事业单位人员的工作效率。不能够使绩效考核发挥其真正的作用，没有得到人员的重视，在许多人员看来，机关事业单位的绩效考核只是一个过场，并没有任何实际意义，人员也没有充分重视绩效考核，更不会将其真正的运用在日常的工作中，无法发挥绩效考核的作用。

（三）缺乏相关的体系配合

绩效考核的最终结果并没有运用到实践中，绩效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的体系进行有效的支撑，其考核结果没有投入到实际的工作中，在考核结果中，即使发现管理中的缺陷或是漏洞，管理阶层也没有给予相应的重视，或是没有进行改进，其问题会反复地出现于每一次的绩效考核中，绩效考核难以得到真正的运用。

三、绩效考核问题解决措施

（一）完善人力资源开发体系

加强在机关事业单位内对于人力资源管理的有关机制进行开发，对于人才的结构进行一定的调整，大力推进人事制度的改革，确保改革不断向制度化方向、科学化方向以及规范化方向发展。人力资源开发与管理的目的，就是能够有计划的将人才的作用最大化，想要达到这个目标，就应该深化机关事业单位内有关的人事制度改革，努力营造出多种层次的人力资源环境，使员工可以得到一个良好的工作环境。还有，需要加大对于高级的管理的人才的开发强度。对相关的职位具体要求进行制定，保证管理人才有相应的资格，然后根据实际的组织以及职务的需要，制定相关的说明书。合理地确定职务的具体范围，其中需要明确的适当的表现出高级以及中级管理员工所需要的工作技能。对于管理人员，其应该拥有的管理技能以及职业生涯具体的发展规划，应该提供适当的建议，需要对管理人员的职业规划进行确定，对于人员安置图进行合理的分配。需要进行相关的人才储蓄工作，对于可以供给的备选人员以及现在任职的人员进行确认。再根据相关的标准，对于备选人员进行相关的评价，对那些业绩突出或者是表现优秀的人进行挑选。在制定管理人员的方案时，需要采用脱岗开发和在职开发相互结合的方式，对于高中级的管理人员，在相关的活动上，应该让其进行较大的工作活动，在上下级和不同的职能之间进行有效的转换。

（二）坚持以人为本的人力资源管理新理念

需要不断坚持以人为本的观念，有效提高在机关事业单位内人力资源管理的能力。人的行动会受到许多因素的影响，例如思想或者是观念，人的思想以及观念倘若发生了变化，人的行动也会跟着发生一定的变化。作为机关事业单位，应该了解社会不断变化以及发展的趋势，并且清楚地认识到自身存在的缺陷，对于人才的重要性应该有全面的认识。在机关事业单位内，在相关的发展改革工作的进程中，面对有限的资源，只有充分地运用人力这项资源，才能够提高企业经济效益，才能够和实际的市场进行相互结合，达到经济效益和社会效益的有机统一。其次，变更人才工作观念。现今是经济知识不断快速发展的时代，机关事业单位需要各个层次的人才，以往的人力资源体系不能够很好的适应新的对于发展的需要，机关事业单位需要从以往的人力资源管理变成新型的有效的人力资源开发和管理工作，建立起科学的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要树立以人为本的观念，充分体现人的价值，尊重人格。其次，需要树立人力资源观念，对于每个人才进行有效的认识和任用，定期对人员进行培训，调动人员工作和学习的积极性，还有，需要树立人民服务的理念，对人员进行排忧解难，提供良好的工作环境，避免人员有后顾之忧。

（三）建立开放式的人才选拔机制

在现今的社会大环境下，应该扩大人才选拔的范围，形成较为良好的人才选拔有关机制。充分地使人才能够发挥自身的特长，做到人尽其能，并且遵循不同人才不同的成长规律，充分地体公平公开竞争的有关原则。加大民主的范围，提高机制的透明程度和公开程度。竞争机制属于具有取向的相关的机制，能够适应现今不断变化的人才需求，符合现今机关事业单位较为复杂化的自身特点，属于一项新型的有效的人才选拔机制。此外，还需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，树立以人为本的意识。与此同时，人力资源，属于对生产力产生影响的因素中，能够起到决定性的因素，是促进社会发展以及经济发展不可或缺的资源。在现今社会，属于经济知识竞争的社会，知识经济慢慢成为有效促进社会发展的主要动力，进行社会竞争的核心，慢慢转变为人力资源以及科学技术之间的竞争。因此，需要有效地进行人力资源开发和管理，将人才作为最重要的资源和因素，人力资本已经慢慢成为了社会不断发展的资本核心。

四、结束语

我国的机关事业单位需要建立健全以人为本的人力资源管理方式，积极地完善自身结构形式，充分地发挥人才的作用。需要持续地加强和改进单位的绩效考核机制，顺利达成组织的目标，采取必要的举措，面对在未来发展时可能遇到的挑战。

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摘要：为了进一步提高企业员工工作绩效管理的工作效率，促使员工的工作绩效得以显著提升，本文从薪酬管理公平性角度着手，通过对企业薪酬管理公平性的概念进行分析，进而着重分析了薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响。

关键词：薪酬管理；工作绩效；管理标准；核心员工

作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。

一、企业薪酬管理公平性概述

薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响

1、薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提

薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守， 另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。

2、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响

薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。

3、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响

薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。

参考文献

[1]李永林。中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。企业改革与管理，20xx，9（12）：58—59

[2]褚立峰。试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。中小企业管理与科技（下旬刊），20xx，9（5）：81—82

[3]孙量。刍议企业薪酬管理公平性对员工工作绩效影响[J]。管理观察，20xx，5（13）：66

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关于绩效管理论文

【摘要】

随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

【关键词】

医院 成本核算 绩效管理

作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

（二）绩效管理

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略

（一）内部服务混乱的问题

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就 对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题

医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

（三）建立良好的反馈机制

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

参考文献

[1]汪丹梅，刘立善，奚晓鸣，高一红，徐磊。基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版)，，02:126-129.

[2]郝夏青。医院成本核算与绩效管理模式研究[J].财经界(学术版)，2015，13:49+51.

[3]杨少雄。关于医院成本核算与绩效管理工作的探讨[J].医学信息(上旬刊)，，09:3312-3313.

[4]朱慧娟。医院成本核算与绩效管理探析[J].中国外资，，03:112.

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摘要:教育支出长期以来都是我国财政支出的重要内容之一。伴随着高校规模不断扩大，校内的经济业务也逐渐繁杂。自20xx年1月1日正式开始实施新《政府会计制度》（以下简称“新政府会计制度”）以来，各个高校纷纷积极响应政策号召，对本校当前的预算绩效管理工作进行了严肃的自查自纠。高校要想落实好新会计制度的预算管理要求，就必须深入剖析目前在预算管理方面所面临的困境和难题，转变传统的管理模式和理念，针对这些问题寻找积极有效的应对措施，逐步改进和优化预算管理措施。本文以新会计制度下高校预算管理工作如何寻求突破这一命题展开讨论和分析。

关键词:新政府会计制度；高校预算绩效；管理措施

引言

近几年，教育部针对高校预算绩效管理工作存在的问题，作出在高校实施预算绩效管理的重要指示。所谓高校预算绩效管理，是指为了对国家财政资源进行高效配置，进一步提高预算管理水平，合理进行预算管理的规划工作。目前，各个高校正在不断探索实现“双基础”“双功能”“双报告”新体制的发展路径。通过对高校财务会计各个要素的重新梳理与整理，可以清晰得出各个方面的数据，为核算成本提供制度保障，充分反映出高校预算绩效的执行状况。这不仅明显提升了高校预算绩效管理水平，并且能够提高高校资金的使用效益，实现资源的优化配置以及高校的高质量发展。

一、新政府会计制度对高校预算管理产生的影响

（一）完善了预算管理的框架体系。在新政府会计制度的实施过程中，必将对原有的高校管理体系产生极大的影响。预算管理体系作为高校经济活动的前端体系，也势必发生变革。在将新政府会计制度作为重要依据的前提下，高校预算绩效管理工作必须尽快调整和改进，严格落实“双体系”的管理框架。所谓“双体系”框架指的是，在同一会计核算机制内同时实现预算会计和财务会计的职能，通过双体系之间的对应衔接从而实现平行记账的目的。“双体系”框架的有效落实意味着要通过对高校的收支预算进行管理，只能安排资金的流入与流出账户。这样的方式可以倒逼高校主动将其他收支预算纳入体系中，在制度层面上规范了资金配置与预算管理工作，可以有效避免出现各种资金问题。这一变革从根本上转变了高校原有的预算管理框架体系，预算编制的工作内容更加详细，也为后续的执行与考核工作提供了精确的数据依据。

（二）构建了高校预算项目库。目前，许多高校采用的预算管理模式是先资金、后项目的配置顺序。这一管理模式与新会计制度所要求的预算数据准确真实这一原则相违背。而努力推进新政府会计制度，有利于构建完善的高校预算项目库。在进行高校预算管理改革时，应当努力构筑互动式的财务管理体系，实现预算管理的信息系统同政府会计的核算系统的信息对接。高校构建预算项目库后，可以将其同步到预算管理的信息系统当中。财务部门实时对预算项目进行全程动态监管、有效追踪，便于进行预算管理的监督管理，把控好预算绩效管理工作的执行进度。

（三）提升预算绩效考核结果的有效性。在新政府会计制度下，高校主要采用权责发生制的方法来对经济项目的成本进行核算。这一方法将各类经济项目进行了严格合理的区分，便于后期进行核算工作。其中主要包括：管理费用、活动费用、工资福利、商品服务支出、各项补贴等。财务部门通过对预算项目的全程动态监控，实时追踪经济业务的资金使用进度。通过对预算项目的管理和监控，可以保证资金数据的准确性，为后续预算绩效管理工作打下坚实基础，保障绩效考核结果的真实有效。

（四）推进高校预算管理的信息化建设。信息化建设对于高校的预算绩效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部门还没有真正认识到这一点。而相对落后的信息化建设工作已无法满足新政府会计制度环境下对预算绩效管理工作的改革要求。同时，新政府会计制度也明确要求，高校紧跟时代发展进程，在信息化时代借助现代化的信息技术来助力开展预算绩效管理工作，及时对会计信息系统进行调整和升级。因此，在推进高校预算绩效管理的改革过程中，也同时推进了高校的信息化建设工作。

二、新政府会计制度下高校预算绩效管理存在的问题

（一）缺乏对预算管理的正确认识。高校预算绩效管理工作需要校内全体教职工的深入了解与参与。要提升教职工对预算管理的重视程度，充分了解新政府会计制度的主要改革内容和重点工作，与实际情况相结合，将其应用到日常的预算管理工作当中去。只有全体教职工都高度重视预算绩效的'管理工作，才能更有效地发挥新政府会计制度的积极作用。然而，目前很多高校的教职工缺乏对预算绩效管理的正确认识，并没有意识到这项工作与自身存在着怎样的关系。这一现实情况导致教职工对预算绩效管理工作缺乏积极的配合。再加上高校的财务部门本身还没有充分完成预算绩效管理的改革工作，导致在日常的预算管理工作中很容易出现各种错误。教职工对新政府会计制度的认识不足，严重阻碍了改革工作的落实推进。

（二）缺乏科学的预算编制。新政府会计制度的执行落实，不能仅仅依靠高校财务部门的力量。高校还必须充分调动起其他部门的工作积极性，围绕预算管理工作进行通力合作、协调配合，共同发挥好新政府会计制度的有效作用。但就目前的预算编制情况而言，高校各个部门的配合工作仍存在很大漏洞，在财务部门进行预算编制工作时很容易出现纰漏，并且依然采用的是传统的资料和方法，并不能充分掌握高校实时的资金运用状况。这样就会造成最终的预算编制与实际情况存在很大差异。因此，缺乏科学、高效的预算编制方法，不利于发挥高校预算管理的积极作用。这一问题极大地阻碍了高校预算绩效管理的工作效率。

（三）预算管理工作缺乏执行力。新的预算绩效管理制度如何得到有效落实是极为关键的一个问题。只有严格按照预算管理制度和会计制度的要求来开展工作，才能够最大化地实现预算管理工作改革的积极作用。然而，当前很多高校都缺乏较强的管理力度，在预算绩效管理的执行过程中态度松懈，执行力较弱。在一些高校内部，由于预算管理机制尚不健全，当项目预算与实际支出存在差异时，工作人员无法进行严格的管控，从而导致预算的编制非常不稳定，同时也失去了对执行环节的约束力。

（四）预算绩效管理的监督体系上尚不完善。若要保证预算绩效管理体系的有效运转，不仅需要较强的执行力来强化落实，还需要完善的监督体系提供更加坚实的保障。只有在坚实的监督体系指导下，才能使预算绩效管理工作得以有效发挥作用。但是，由于部分高校的执行部门缺乏针对预算管理项目的工作调配能力，导致部门之间缺乏有力约束，在工作运转过程中无法构建起完善的监督体系。同时，在持续推进新政府会计制度的工作中，缺乏明确的管理要求和规定，也没有设置合理的奖惩机制，责任追究机制建设不完善，在这些因素的影响下，工作人员的积极性也逐渐削弱，影响了预算绩效管理工作的快速推进。

三、新政府会计制度下高校优化预算绩效管理的策略

（一）建立健全预算绩效管理信息系统。高校开展预算绩效管理改革工作的任务目标就是要在新政府会计制度的指导下，改革校内预算绩效管理模式，形成完备的预算管理流程。其中，主要以预算的申报、编制、拨款、执行、分析、考核等几大项内容为主。首先，高校要充分利用好现代信息技术，保证预算绩效管理系统可以在互联网中实现各类预算业务的申报和调整功能，并依据不同业务的性质和管理需求设置好具有规范性的标准模板。其次，在进行预算绩效管理工作时，要明确各个项目的相关负责人，加强财务部门与业务部门之间的交流互通，共同协作完成预算绩效的管理工作。通过采取以上措施，可以切实保证各个项目的信息能够实现实时共享，便于进行跨时间、跨维度的追踪考察，最大化地发挥现代信息技术在预算绩效管理工作中的积极作用，这就从根本上解决了以往信息系统各自独立、缺乏实时数据沟通、流程复杂等问题，在细化预算编制的基础上，实现了会计核算和预算绩效管理工作的融合。

（二）构建全新的预算管理框架体系。各个高校要根据实际情况，立足于新政府会计制度的要求来进行差异化的处理，努力构建具备“双维度”的预算绩效管理框架体系。比如，业务部门要以业务活动的实际需求作为基础进行业务预算的申报。财务部门也要综合考虑高校的筹资规模、投资计划等多方面的因素来开展预算编制工作。与此同时，高校将全部收支纳入到预算的范畴中，并对其内容进行细化分类，再将预算收入和预算支出的资金项目进行严格区分，预留一定比例的资金来应对突发事件。通过构建合理的预算细化机制，将会计核算和预算绩效考核的要求进行综合考虑，有利于预算编制的内容丰富化，资金指标细节化，从多个维度来推进预算绩效管理框架体系的构建。

（三）搭建预算项目库。对于高校的预算绩效管理工作而言，搭建预算项目库势在必行。项目库主要承担的职能，就是将高校的资金、业务、单位和社会相互联系起来。高校要根据其实际情况合理设置预算项目库。首先，高校要进行论证筛选，生成备选的预算项目库，用以指导未来的资金支出方向。其次，高校要仔细评估资金项目绩效，合理规划预算项目，避免出现风险较大或效益过低的预算项目，以此来优化收支预算的结构。最后，财务部门在进行年度预算编制的过程中，在预算项目库的帮助下，避免预算项目的重复填报，减轻工作量，提高工作效率。通过搭建预算项目库，不仅可以实现预算管理的规划化，还能实现对预算项目的全程监管。

（四）充分发挥预算绩效考核的作用。为改善目前普遍存在的“重支出、轻管理”的状况，高校有必要建立预算绩效考核体系。财务部门在设置考核指标时可以重点考虑资金收入、财政拨款、自筹资金的增长率，以及收支预算、政府采购的执行率等重点内容，结合多个维度的因素，并采用平衡计分来进行绩效考核。通过对预算项目进行绩效考核，可以充分实现对预算项目的综合把控，为年度预算编制提供重要、精确的数据参考，帮助高校建立更加合理的预算管理制度，提高预算绩效管理水平，切实将新政府会计制度的要求落实到位。结束语综上所述，在新政府会计制度的指导下，高校要根据自身实际对其财务管理和预算管理水平进行深刻的反思和改革，抓住改革的契机，进一步强化教职工对预算管理工作的认识，加强各个部门之间的沟通协作，建立更加完善的信息系统，搭建管理框架体系，利用现代信息基础搭建预算项目库，全面推进预算绩效管理工作的改革与完善，通过预算绩效考核强化监督问责管理机制。通过采取以上有力措施，不仅有利于提高高校预算资金的使用效益，合理控制收支，更便于对其资源和项目进行优化配置，促进其高质量可持续发展。

参考文献：

[1]邱荣妹。新政府会计制度背景下高校预算绩效管理研究[J]。商讯，20xx，(35):46-48

[2]周文婕。新《政府会计制度》对高校预算绩效评价影响探究[J]。当代会计，20xx，(12):90-92

[3]刘运佳。基于新会计制度的高校全过程预算绩效管理探索[J]。质量与市场，20xx，(12):131-133+137

绩效管理论文 7

【摘要】医院人力资源管理在社会发展中逐渐被关注，人力资源管理是实现企业管理中的重要途径。尤其是在医院管理中，人力资源管理作用不可忽视。绩效考核制度在人力资源管理中的应用能够是新时期企业提升也就的重要方式，合理的绩效考核制度能够提升工作人员工作热情，增加企业市场竞争力。基于此，本文就绩效考核在医院人力资源管理中的应用进行研究，并提出绩效考核优化对策。

【关键词】绩效考核；医院人力资源管理；应用研究

随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。

1、人力资源管理概述

人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。

2、医院人力资源管理中存在的问题

2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。

2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的。医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。

3、绩效考核在医院人力资源管理中的应用策略

3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各 在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。

3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的绩效考试，需要

3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容：实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论：随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。

【参考文献】

［1］林厚福．梅州市国税系统人力资源管理绩效考核问题研究［D］．华南理工大学，20xx

［2］彭磊．现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用研究［D］．南方医科大学，20xx

［3］李微．试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用［J］．西安文理学院学报(社会科学版)，20xx(05)

［4］肖园园．基于承诺型人力资源管理模式的绩效考核研究［D］．首都经济贸易大学，20xx

绩效管理论文 8

绩效管理是“圣杯”还是“鸡肋”，业界至今仍然有两种截然不同的看法；然而，绩效管理似乎不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去。在这方面，西汉名著《淮南子》“人间训”所作的分析颇为透彻，有助于我们在绩效管理中克服单纯绩效主义的模糊认识。

绩效考核有例外绩效管理虽然是现代企业的管理工具，但是绩效问题古已有之，商鞅变法中奖励耕战，强调“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，就是以我们现在所说的绩效为根据。汉代以来，把这种做法归之于阀阅制度。阀阅之“阀”，指的就是功绩，作为一种考核制度非常严格，而且日益完备。但是在实践中也出现了一些问题，著成于西汉的《淮南子》一书对此提出了质疑。

《淮南子》在“人间训”一卷中列举了历史上诸多在论功行赏中被例外安排的情况：第一种情况是“或无功而先举，或有功而后赏”，即没有功劳却优先得到荐举，有功劳者在赏赐上却靠后。第二种情况是“有罪而可赏也，或有功而可罪也”，即有罪过却得到嘉奖，有功绩却引来责罚。第三种情况是“或说听计当，而身疏；或言不用、计不行而益亲”，即追求绩效的意见被采纳，而且计谋恰当，但策划者反而被疏远；提出的建议与绩效无关，而且当下行不通，但建言者照样可以被君王敬为上宾。在每一种情况中，都有一些著名的案例。

比如战国时期魏国的西门豹治理邺县时，按照当时官方的考核指标来看，业绩就相当差：官仓里没有积蓄的粮食，兵库里没有兵械存放，财政收入不仅没有什么增长，甚至账本都不好看。这在有关部门的考核中就排不上名次，难免有人会在魏文侯面前议论西门豹的过失。魏文侯就决定到邺县考察。他看到的现象果然和人们议论的相一致，于是要求西门豹当面述职。西门豹解释说：只有亡国之君才会不顾老百姓的疾苦，只顾府库充足；我认为你魏文侯不是这样的人，所以我就将粮食、兵器、钱财都积贮在民间，召之即来。为了验证这一说法，西门豹登上城楼击鼓，第一阵鼓声结束，百姓纷纷披挂铠甲，手持兵器从家里出来；第二阵鼓声结束，又有许多百姓人背车载，将粮食纷纷运到。按照《淮南子》的观点，这种“罪过”反而应当嘉奖才是。

反过来说，《淮南子》认为，那些不注意生息规律、杀鸡取卵、拼凑数字，在绩效指标上很突出的地方不仅不应当鼓励，还应当追究那里管理者的责任。同样是在魏文侯统治下，有个叫做解扁的人担任魏东部边境官员后，年终上报账目，地方财政收入增长了三倍，主管财政的官员提请魏文侯予以嘉奖。魏文侯问他是怎么做到这一点的，主管官员解释道：“解扁下令百姓冬天砍伐树木，积存到来年春天，再从河道运出去卖掉，积聚了不少钱财。”魏文侯斥责道：“老百姓春天辛勤耕种，夏天更不得空闲，秋天又忙着收割敛藏，冬天正是休养生息的时候，是不能扰民的。你解扁却在冬天增加劳役，伐木积贮树木，春天不顾耕种繁忙而抽人去运木头，让老百姓一年到头疲惫不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么过日子？”

须防当期苟合其实，在掌控了一定资源的情况下，如果不择手段，在一定的时间段拼凑一定的绩效并不困难。即使管理者获得绩效的愿望是好的，而良好的愿望与绩效数字之间也存在着内涵与形式的差异，有可能难以两全。况且下级所处的立场与上级有所不同，获得绩效的动机容易出现差异，有可能与管理者的初衷相背离，需要管理者在绩效数据面前弄清楚数字背后的实际效用，切忌轻信。

《淮南子》中列举出这么多例外的背后有什么普遍意义呢？“要略”卷指出了其中的要旨：这是为了“观祸福之变，察利害之反，钻脉得失之迹，标举终始之坛也”，即为了帮助人们观察祸福的变化，考察利害的正反演变；通过事物的脉络研究得失踪迹，进一步认识事物开始与终结的更替关系。所谓“塞翁失马焉知祸福”，对于当期绩效的把握也是一样。当然，这并不是说当期的绩效不重要，而是说管理者应当防止有人投机取巧，以免被投己所好者所利用。即使绩效数据是真实的，也不可忘乎所以，以为从此就可以弹冠相庆，因为利弊是可以相互转化的。

在《淮南子》看来，信义也是一种资源，类似于我们今天所说的软实力。《淮南子》举了晋文公在城濮之战后“赏有功者”的例子，说明“一时之权”与“万世之利”之间的轻重关系，指出后者更为重要。这里涉及到子犯与雍季两个谋臣的故事。子犯主张在争战中可以“不厌诈伪”，但雍季并不认同，他认为：放火来焚烧山林，尽管暂时能打获到很多野兽，但是最终会走到无兽可猎的地步；用欺诈手段对付人，虽然一时能获得很多利益，但到最后一定会无利可图，所以不可诈伪。晋文公评判道：“咎犯之言，一时之权也。雍季之言，万世之利也。”所以他先奖励的是雍季，把对健康价值导向的激励看得比具体绩效的论功行赏更重。

健康价值导向虽然“虚”，但意义更大；具体绩效虽然实惠，毕竟是暂时的、局部的，和全局的长久的利益比起来，意义小了许多，且获得的过程往往也具有一定的偶然性。管理者绝不可因小失大，以免在解决了一个问题后，导致更严重问题的发生。既然价值导向与具体绩效有区别，那么在论功行赏时就应当注意在强调一方时对另一方的伤害，尤其是不能以具体绩效伤害健康的价值导向，否则就是一种苟合。苟合是双向的，一方面是管理者对绩效特别偏好，就会出现被管理者投其所好的苟合；另一方面是管理者为了安抚被管理者，迎合贪功获利的诉求，放弃原则的苟合。两方面的结合，就是相互利用。这往往是有利则合无利则分，不具有可持续性。

风物长宜放眼量《淮南子》在提出“贤主不苟得，忠臣不苟利”的主张后，举了一个“忠臣不苟利”的例子：秦国偷袭郑国，郑国有个商人叫弦高的，设计吓退了秦兵。郑国的国君奖赏弦高，弦高却推辞了，理由是：“如果我因欺诈而得到奖赏，那么郑国原本的信义原则就要受到败坏。一个国家的治理无信义原则，就会败坏整个风气习俗。”这个故事实际上是说给有“荀得”之念的管理者们听的，至今对我们仍有很大的启发意义。这种启发具体体现为以下三个方面：首先，在获得绩效的途径上要遵循创新规律，不能以一时的成败论英雄。《淮南子》写作的年代是农业社会，基本上是靠天吃饭，所以那时候的劳动是遵从天道，效法自然；但自然界也有灾变，这时候就不能以一时的挫折论英雄。同样，在社会生活中也会有人祸。商鞅遭到肢解，李斯遭到车裂，他们创造的业绩、个人结局、历史评价在时间点上就是错位的。由此可以看出，一时一地的评价显然有局限性。在知识经济的生产中，也有通过“寻租”与“创新”获得业绩的区别。经理人对资源的调配既可用于勾结官僚政客以寻租，又可用于技术和制度的创新，如何选择一般取决于哪一类活动回报率更高，因此在绩效的获得上并非可以直接看到实际的努力，由于创新往往会出现较长的周期，难免会出现失败，所以对于负责任的企业家来说，既然鼓励创新，就切记不应当短视。

其次，获得绩效固然需要激励，但也要将用人与奖人区分开来，尊重用人规律。绩效管理当然需要奖惩，但是在实践中管理者往往把它和选拔人结合在一起，把职位提升当成了一种激励方式，有时甚至成了最终的方式。其实，绩效的获得固然离不开个人的努力，但主要靠的是体制的力量；只要动用体制内的资源，必然有其结果，只是结果是否理想的问题。如果仅仅凭借绩效来用人、选拔人，就可能会把体制外更为优秀的人才排斥在外。汉代以来的阀阅制度就暴露出了这种弊端，祖先立下的功业成了后人当官的资本；平民的后代即使再优秀，也难有用武之地。在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致“官二代”、“富二代”，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。

再次，也是最根本的，就是在绩效管理中坚持以正治企，防止被业绩伪相俘获。以正治企是道家以正治国的理念在企业里的运用，即坚持正道，不用歪门邪道去获取眼前的绩效。管理者若不能坚持以正治企，将有可能被业绩伪相迷惑。有些绩效即使是真金白银，也 《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把伪相叫做“广君之地”。所谓“忠臣者务崇君之德，馅臣者务广君之地”，忠诚的下级竭力促成上级的品德和企业的品牌，而谄佞的下级总是致力于眼前的攻城略地，关键在于管理者能否将高瞻远瞩与明察秋毫结合起来；否则难免有人会利用管理者的好大喜功以售其奸，将管理者引向不归路，反受绩效管理所害。

综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。

“在企业的绩效管理中虽然不至于直接导致”官二代“、”富二代“，但在用人时也应当敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，给体制外的人们提供取得绩效的机会。”

绩效管理论文 9

绩效评估作为持续改进和提高公共服务部门绩效的一种新的管理理念和方法，是落实部门责任、改进服务的一个行之有效的工具。文章探讨了公共管理理论影响图书馆绩效评估的可能性，在此基础上确定了图书馆绩效评估的四个维度，并初步建立起一个绩效评估指标体系。

1 背景

快速增长的信息流是当今全球化社会的主要挑战。为满足不断增长的用户信息需求并及时提供高质量的信息服务，图书馆面临着诸多信息管理方面的问题。在公共管理理论的影响下，在过去的十年里，在世界不同地方、不同领域中，对各种客体的评估行为层出不穷。许多公共部门组织推行绩效评估，努力为服务对象创造高水平的公共服务。作为公共部门组织的一种，图书馆有着服务社会大众文化和信息需求的重要社会价值，如何进行有价值的绩效评估挑战着图书馆行业。

2 从公共管理学角度出发探讨图书馆绩效评估的意义

公共部门绩效评估一向是公共管理学的重要内容。公共管理学理论把评估作为以实证为基础的决策制定的工具。图书馆作为公共管理的客体，有选择地吸收和借鉴公共管理理论，转变图书馆职能，不断更新服务水平，推出更为先进的服务功能。在图书馆系统实行绩效评估，对于完善图书馆服务体系有着重要的现实意义，而且有着很高的理论价值。图书馆作为公共服务部门，对其进行绩效评估的意义总体上可以从以下三个方面来理解：①推行绩效评估是对图书馆服务业绩的认可。②推行绩效评估是对图书馆提供的公共服务在数量和质量等方面的考评。③推行绩效评估对于公民素质的完善和发展以及社会公平正义的提升都有着重要的意义。

3 图书馆绩效评估的主体

有关图书馆评估主体类别的代表性观点是根据图书馆评估的参与者的类型，将图书馆评估主体分为政府机构、图书馆行业协(学)会、各类图书馆、用户和第三方机构五类[1]。虽然如此，用户常常只是被动参与图书馆的评估。而不可忽略的现实是，对于整体评估体系而言，用户是最有发言权的。评估主体单一化必将使评估结果有失偏颇，如此得出的评估结论缺乏实际意义。因此，若想评估体系科学合理，则首先要完善评估主体。公共管理理论认为“公共部门绩效评估主体结构至少应该包括综合评估组织、直管领导、行政相对人、评估对象自身以及其他一些相关评估组织等。”[2]将公共组织的服务对象纳入评估主体的范畴，既可以促进公共组织与其服务对象之间的有效沟通，又能起到改善公共组织绩效的作用[3]。用户是图书馆服务的对象，这个群体对图书馆有着特定的评估角度，因此他们作为评估主体的要素之一有着不可替代的比较优势。图书馆服务产生的效果，只有用户才会有真正切身的体验。因此，用户是图书馆绩效评估非常重要的要素，其他评估主体无法真正替代用户的地位和作用。

4 图书馆绩效评估指标设计原则

4.1 导向性

在设计图书馆服务体系评价指标时，应将民主法治、公平正义等价值追求纳入指标体系之中，图书馆绩效评估体系应引导图书馆行业朝着健康可持续的方向发展。

4.2 理论指导性

有了公共管理的原则为基础，公共管理的方法为依靠，图书馆评估研究就成了一种有理论基础的研究，以实证为基础的评估体系将成为有实效性的决策制定工具。指标的设置应能体现公共管理中的先进理论，其中特别值得一提的是新公共管理的顾客导向原则。

4.3 侧重性

在管理上，20%的环节或因素决定了80%的成效，应该把管理的侧重点放在20%的重要环节或因素上[4]。因此，在设计指标时，应根据图书馆服务的职能定位，对所有指标进行筛选，应抓大放小，选择重点。

4.4 科学性

在设计评估指标时，应考虑数据来源的准确性与可操作性，应确保指标的合理性、代表性、可比性和可赋值性。还应注意的是，选择指标要考虑整体性，所谓整体性即所选择的指标之间应互相协调或者互为补充。

5 图书馆绩效评估维度

建立评估指标体系对于推行图书馆绩效评估十分重要，而对图书馆信息服务概念和内涵的把握对于建立科学的评估体系十分重要。为使评估有意义，评估结果必须有实用性，且应该对图书馆工作有预期的影响。笔者从公共管理视野出发，主要从以下几个维度来探讨图书馆绩效评估。

5.1 图书馆基础服务

公共管理理论强调顾客导向原则。公共服务部门应把公众的满意度作为追求的目标，提供回应性服务，一切以公共利益为中心。当根据公共管理原则评估图书馆时，一般认为现代图书馆必须满足用户需要。用户的需求是图书馆服务存在和发展的根本原因，图书馆提供的所有服务从设计、推广、提供到反馈都是围绕用户进行，用户与评估指标紧密相关。因此，对服务本身的评估还需从用户的角度进行思考。从这一理念出发，图书馆基础服务应包含以下三个层面。

5.1.1 图书馆与用户联合提供服务产品。以公众为中心，甚至为了让公众得以表达其公民权，鼓励公众参与到公共服务中来，这在公共管理理论中已成为保证服务与需求相统一的根本。同时，在建设图书馆的进程中，公共部门虽然承担着主要责任，在图书馆的可持续发展道路上却不能只依靠公共部门，社会组织的参与、全体公民的`参与都可 因此，图书馆除了对用户提供服务以外，必须采取措施让用户参与到图书馆服务中来。图书馆的规则必须灵活，用户可以通过修改图书馆规则参与到图书馆的服务中，并在图书馆服务的提供中扮演积极的角色。用户有权对图书馆服务提出要求，图书馆也有必要倾听并正确选择和接受用户的建议和要求，这

5.1.2 个性化信息服务平台的建立与完善。图书馆的用户群体对信息资源的要求越来越具体，越来越趋于个性化。用户对图书馆是否具有心理上的认同感必然关系到用户是否选择图书馆，正因如此，现代图书馆的服务应越来越注重每个用户的个性化服务要求。图书馆服务的个性化有助于提高服务质量。图书馆个性化服务的方式有很多，主要包括个性化检索、个性化定制等。个性化平台包括图书馆网站、微信、客户端APP等，各个平台既相互独立又相互联系，功能有所交叉但侧重点有所不同、各具特色，共同为图书馆开展个性化服务提供平台保障[5]。图书馆的信息服务技术平台是工作的核心和基础，图书馆个性化信息服务平台是否具有强大的信息检索和数据挖掘能力，是否达到真正以用户为中心的个性化水平，也应成为一个非常重要的评价项目。

5.1.3 资源共享机制的建立和完善。公共管理理论要求重塑政府与社会的关系，积极探求政府在社会发展变化中的角色转变[6]。图书馆要想跟上时代的脚步，就应当对自身所处的社会地位以及社会角色进行重新定位和审视。为满足用户的需求，需要构建一个将信息服务覆盖到所有地区的图书馆服务体系。在这个信息爆炸的时代，单个图书馆的信息储量已无法满足用户无限的信息需求，因此，通过资源共享，拓宽本馆信息资源以及用户范围，也应� 近二十年来，业内相继出现各种资源共享类型，例如：各种图书馆联盟、联合体、中心馆体系、总分馆体系等。从理论上区分，共享模式可以分为水平共享和垂直共享两种。水平共享模式通常由图书馆间的伙伴关系组成，这些图书馆通常在地理上彼此相邻。在这个模式中，几个或者更多的图书馆共享资源进行馆际合作，充分发挥图书馆区域联盟的作用。垂直共享模式通常是自上而下的图书馆资源共享体系。

5.2 革新能力

信息技术的飞速发展给世界带来翻天覆地的变化，图书馆用户使用信息资源的方式也随之发生了巨大改变。图书馆应紧跟时代步伐，大胆创新，利用先进技术，推出适应用户现代生活方式的图书馆服务，这样才能在竞争中立于不败之地。具有革新精神、革新能力的图书馆富于竞争力，势必成为图书馆界的佼佼者。革新能力包括以下几个方面。

5.2.1 用技术创新实现图书馆自动化管理。例如：由加拿大SkyRFID公司开发的RFID图书管理自动化系统能实现从查询、预期处理到特定用户服务等全方位的管理功能。它是一种新型的数字化管理系统，在使用RFID系统的图书馆内，用户只要凭借RFID功能的借书证便可享受方便快捷且全方位的自助服务。RFID技术不仅大大提高了图书馆对用户的服务效率，也给用户带来了全新的体验[6]。图书馆可根据自身实力，在传统业务领域进行大胆的技术创新，或是引进先进技术，这也是实现自身发展的一条捷径。

5.2.2 用技术手段丰富图书馆服务内容。如今数字化技术日新月异，给服务创新提供了强大的后盾。图书馆应开拓思路，不拘泥于传统服务，根据用户需求开辟新服务。例如：20xx年中国国家图书馆抓住办公家庭化和人们阅读习惯改变的特点，开发了“NLCTV”——国家图书馆数字频道。该频道是在国家图书馆与有线公司合作的基础上，依托有线数字电视交互服务平台，通过数字传输转换诞生的图书馆专业服务频道，用户使用专用的遥控器就能在电视上阅读图书和查看信息资源[7]。

5.2.3 从动态角度研究用户需求变化，为其提供和创造更大的利益。随着网络化群体迅速增加，用户阅读方式和阅读载体趋于电子化，纸质书本不再是人们阅读的唯一载体。在这种趋势下，图书馆有必要改革传统理念，向电子化、网络化、多元化方向发展，满足读者对电子资源的需求[8]。

5.3 人力资源

5.3.1 传统指标。传统图书馆对于馆员的评估大多有这几个方面：业务能力、学术成果、工作态度、继续教育水平等。随着图书馆的发展以及服务方式的与时俱进，对图书馆员的要求也必将和以往有很大的不同。

5.3.2 管理技能。在图书馆绩效评估中，除了传统指标以外，馆员的管理技能也要纳入对图书馆人力资源评估的指标体系。随着新技术的应用，先进的自动化系统取代了传统工作，图书馆服务又出现了新的内容。从公共管理学角度出发，什么是图书馆员的典型技能也有了新的答案。现代图书馆员需要有管理技能，要能适应图书馆的动态性发展，要有组织协调能力，能做计划、项目准备以及监督项目的实施。因此，图书馆员的管理技能也应列入图书馆的绩效评估指标。

5.3.3 代表性。人们一般认为只有图书馆的领导才能代表图书馆，而事实是，读者来到图书馆，仅通过某个员工提供的服务便对图书馆有了认识。一个有专业素养的、能代表图书馆精神的馆员提供的完整的服务就能吸引各种类型的用户。这就要求图书馆的员工特别是服务一线的员工要具有高度的工作热情和专业素养，能代表一个图书馆的基本精神面貌。因此，图书馆员是否具有一定的代表性应得到充分重视。

5.4 空间质量

随着网络的发达、电子资源数量和种类的不断增加，很多资源不一定要从图书馆才能获得，许多用户的信息资源需求通过网络都可以解决。真正吸引用户进入图书馆的是它的服务、环境和空间等要素。要满足这些要素，就必须做到真正意义上的以人为本。图书馆的环境空间设计建设要始终围绕用户的需求来进行，因此，图书馆是否具有吸引力，评估图书馆环境质量的指标取决于图书馆对读者的空间魅力。具体可以从以下几个方面进行考量。

5.4.1 社会活动中心。图书馆应成为社会活动的中心，人们在此交流，讨论和分享信息，甚至在此能感觉到作为社会成员彼此间的关心。当前许多图书馆都设立了研讨间，或是各式各样的活动空间，图书馆的这些空间起到了重要的文化交流和休闲作用。

5.4.2 图书馆的开放度。开放度指的是面对不同人群的开放程度。图书馆要树立以人为本的意识，服务社会大众，切实保障公民公平享用图书馆资源和服务的权利。

5.4.3 图书馆的建筑和空间。图书馆建筑是否具有艺术美感，馆舍面积、空间布局是否合理，图书馆内部和外部的绿化空间是否占到合理的比例，图书馆空间是否令人愉快，用户是否被空间的艺术美感以及馆内、馆外的绿色空间吸引，这些都应该纳入图书馆的评价指标。

基于以上分析，笔者确定了图书馆绩效评估的4个维度(见图1)。

6图书馆信息服务评估指标体系

根据以上4个评估维度，并对各项指标进行权衡和选择，初步拟定4个一级指标和12个二级指标。

6结语

图书馆绩效评估不仅是对图书馆行为的督促，也是图书馆展示自身价值的一个有效途径。绩效评估对于转变图书馆发展理念与模式，实现图书馆最大化服务社会的目标而言举足轻重，而从目前的发展状况来看，绩效评估这个环节相对薄弱。但是公共管理理论的发展，为图书馆服务提供了科学的发展思路。图书馆应借鉴公共管理领域的成熟理论，转变管理理念，树立服务意识，重新定位服务职能，强化服务责任，开展绩效评估。总之，图书馆领域应形成积极健康的评估文化。

绩效管理论文 10

近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔20xx〕38号）中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。

1考核背景

一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评 测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。

2主要做法

2．1测评指标的设定

为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分；关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。

2．2测评人员与评分权重的确立

要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评（分值为A）、部门测评（分值为B）、群众测评（分值为C）3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门（原则上以支部划分）人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导（A类）、医务处全体人员（B类）及其所在支部的其他科室全体人员（C类）。

2．3测评信息系统的建立与测评的实施

依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步:季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示；季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。

2．4结果反馈与运用

考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用OA系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人；每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距；另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。

3考核结果

医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可；而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。

4考核体系的特点

4．1测评方式信息化

在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。

4．2测评指标定量化

传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。

4．3考核管理全程化

一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。

5建议

5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度

实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感；另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。

5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制

实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况；也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。

5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性

目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。

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绩效管理论文 12

摘要：随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，人力资源作为现代企业的核心竞争力，只有不断提高人力资源管理的质量，才能提高企业的竞争力。在人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一项内容，考核结果和质量对于工作人员的工作积极性具有直接影响，且在提升工作人员的工作效率和质量上发挥着非常重要的作用，进而提高企业的经济效益。本文主要对当前企业人力资源管理中的绩效考核问题进行了具体分析，提出了针对性的完善对策，希望给企业的人力资源管理提供帮助。

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题

在知识经济时代，人才是企业发展的根本，人力资源管理也是企业实施人才战略计划的重要渠道，在提升企业的人才质量以及核心竞争力中发挥着非常重要的作用。要做好人力资源管理工作，就要加强员工的绩效考核。当前我国很多企业的绩效考核工作中都存在不同程度的问题，没有形成正确的绩效考核意识，缺乏完善的绩效考核标准和细则，鉴于此，研究人力资源管理中的绩效考核问题，将具有重要的理论与现实意义。

一、绩效考核相关理论基础

（一）绩效考核的概念阐释

根据既有的文献理论研究，企业人力资源管理就是在以人为本的原则下，企业人事部门根据经济学原理，对员工进行科学管理、合理配置和高效实用，从而促进企业经济效益。人力资源管理包含招聘、培训、薪酬管理与绩效考核等。在这其中，绩效考核是非常重要的环节，其利用一系列的科学指标来反映员工的工作状况，对员工的工作状态、行为、业绩及共享等进行测量和评定。

（二）绩效考核的内容

企业进行绩效考核的目的是了解和评价员工的实际工作状况，因此，绩效考核必须是一项系统化的工作，在进行考核前，应先选择合理的考核指标，在此基础上，再确定考核内容。具体来说，绩效考核包括如下几方面的内容：第一，员工的工作业绩。工作业绩是员工实际工作的情况，对其业绩进行考核，就是对员工实际工作的成绩，按照绩效考核的标准，进行相应的评价。根据评价结果，就可以衡量员工的工作成绩。这样可帮助企业更高效地优选人才，并通过绩效考核结果激励员工努力工作，挖掘员工自身的潜力。第二，工作能力。与工作业绩相比较，工作能力的考核与评价更加复杂。考核员工的工作能力，就是评价员工工作中所表现出来的综合能力，例如，专业技能、应变能力、协作能力等。第三，工作态度。工作态度是员工对待工作的态度，其受到多重因素的影响。从实际工作中来看，员工的工作态度会直接影响企业的效益。如果员工工作态度不端正，将会制约企业经济效益与社会效益的提升。企业要想激活员工的最大潜能，就需要在实践中引导员工以积极的态度努力工作。科学的绩效考核，对于促进员工工作态度积极转化，具有良好的裨益。工作态度考核指标包括工作进取心、认真程度、工作热情等。第四，工作适用。从根本上来说，工作适用性的考核主要是考核员工工作关系，例如，合作关系、人际关系等，这些关系对于员工的工作效率与质量影响很大。通过工作适用考核，企业管理人员就能更直观地发现员工的长处与不足。而对于员工来说，其也能通过考核发现自己的优劣势，找到更适合自己的位置，进而使企业的人力资源得到优化配置，充分发挥出其应用的功能与作用。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与不足

（一）企业管理决策层对绩效考核的重视意识不足

一般来说，当前企业都制定了人力资源管理制度，并且有的企业的人力资源管理制度中的绩效考核也比较严格。不过，在实际的执行过程中，有不少企业的管理决策层对于绩效考核的重视意识不足，尽管绩效考核在几年的发展中，已� 这种情况的存在，不仅极大地弱化了企业绩效考核的功用，也降低了绩效考核的公平性，影响员工的工作态度与心理，不利于企业人力资源队伍建设的可持续进行。

（二）绩效考核的指标设计欠缺合理性

绩效考核指标的制定非常重要，如果考核指标设计不科学，将会影响考核结果的客观性与公正性，容易带给员工不同程度的负面情绪，甚至造成消极怠工、人才流失的问题。例如，有的企业制定的绩效考核指标不明确，有的考核指标偏离了工作实际，即使员工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相应的认可。其结果就是会导致员工对工作产生厌烦心理，不利于企业员工队伍建设。

（三）绩效考核反馈相对滞后

实行绩效考核的价值就是对员工工作情况进行反馈，因此，在进行考核完毕后，需要及时将考核结果反馈给管理层，以确保绩效考核结果的时效性，使绩效考核的结果能得到良好的应用。有的企业在完成绩效考核后，由于各种原因不能及时反馈考核结果，导致员工也不知道具体考核情况，因而也就无法意识到自身工作存在的不足，并及时加以改进，导致工作业绩难有起色。尽管这样的绩效考核可以帮助企业了解员工工作情况，但对于员工却难有激励作用，从很大程度上来说，其效果是无效且没有价值的。

三、促进企业人力资源管理绩效考核质量提升的策略

（一）强化企业管理层对人力资源管理绩效考核的重视意识

为了促进绩效考核得以切实、有效的实施，在具体实践中，必须要强化管理层对人力资源绩效管理的重视程度，只有这样，才能做到上行下效，实现全员重视绩效考核。一旦企业管理层能高度重视绩效考核，将会解决所有的问题。企业人力资源部门领导首先要以身作则，结合实际情况，同企业管理者进行沟通，使企业管理决策层认识到绩效考核的重要性，通过制定相应的制度来规范绩效考核，严格依据制度执行绩效考核政策，确保绩效考核的结果具有实用价值。同时，还要结合不同岗位的情况，实行有针对性的绩效考核，并使考核指标具有差异化，这样将能保证绩效考核结果更加准确、可靠，从而更好地服务企业生产与管理。

（二）提高绩效考核管理的执行力度

从长远来看，企业绩效考核的重要性不言而喻，但是在具体实践中，唯有保证绩效考核的执行力度，才能使绩效考核的质量得到保证。针对当前企业绩效考核质量过低的问题，本文认为，绩效管理指标与标准应向企业全体员工公开，使员工都能清楚地知悉应当在哪些方面努力，这样，就能实现全员参与绩效考核中，防止出现不按照绩效考核指标进行考核的问题。同时，为达到考核结果全面、客观、公正，还应当采取多元化方式进行考核，以充分发挥出员工的优点和长处。提高绩效考核管理的力度，需要先使员工都能明确自身岗位的职责，以及绩效考核所要考核的项目，并签订个人绩效承诺。另外，企业管理者以及负责考核的人员，在具体工作过程中，也要接受全体员工的监督，以真正实现绩效考核的价值。

（三）科学制定绩效考核的指标

考核指标的确定非常关键，只有选择好考核指标，才能真正挖掘出员工的潜在价值，实现人尽其才，才尽其用，进而助力于企业良好发展。要想充分挖掘员工的潜在价值，就先要将提高员工的积极性作为重要的基础和前提，然后，针对此目的进行指标的选择与制定。如果绩效考核指标不科学、不合理，将会直接影响员工的心态，导致绩效考核适得其反。在制定绩效考核指标的过程中，企业管理者应当立足企业实际，以长远的眼光来看待绩效考核，将绩效考核纳入到企业发展战略中，应用现代管理理念与绩效考核理论，对考核做好定性和定量区分，从而有针对性地建构起完善的绩效考核指标体系，确保与员工的实际付出相匹配。

四、结语

综上所述，作为现代企业人力资源管理的重要内容，绩效考核对企业的生存发展很关键。企业管理层必须要从思想意识上重视绩效管理，并结合企业实际情况，采取有效措施，加强绩效考核管理的力度，提高绩效考核的质量与效果，使之更好地服务企业发展。另外，还要加强绩效考核的沟通、反馈等，以不断提高企业绩效考核的质量，进而促进企业的健康发展。

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绩效管理论文 13

一、财政对预算绩效管理进行强化的过程中存在的问题

虽然对行政事业单位进行预算绩效管理将会在很大程度上推动我国的财政预算进步，但是因为预算绩效管理自身的理论发展，还有我国目前的实际状况，这仍然会对行政事业单位进行预算绩效管理的运用带来一些难度：

(1)绩效指标的设计具备一定的难度。

(2)对预算绩效评价的实行比较难。

(3)对预算绩效评价的结果进行应用很难。绩效考核的机制欠缺系统性。当前的许多企业进行的绩效考核都是只有员工的绩效考核，但是欠缺对部门的绩效以及组织的绩效进行考核，这样不能够促进部门绩效的提升以及战略组织目标的达成。欠缺对工作分析的重视。进行工作分析是整个绩效考核体制之中极其关键的环节，对其进行科学有效的工作分析才可以保证绩效考评能够更好地发展。在整个绩效考核的体制之中若是缺乏对工作的分析，就会在一定程度上丧失考核的工作基础。进行绩效考评的人较为单一，自身的信息面又比较窄。进行绩效考评的人一直都是全部员工的直接主管，但是因为单人无法完成对象信息的获取，就需要在在信息存在不对称的状况之下，那些单个的考核者无法找到客观靠谱的结果。与此同时，也会造成绩效考核丧失最初的出发点。

二、对行政事业单位的预算绩效管理进行运用的一些建议

(一)在预算进行编制的阶段

在预算的编制阶段，不仅仅要对预算的资金进行较为合理科学的安排，还要对整个绩效指标的评价体系进行确定，同时对绩效评价指标的要求则要越详细越好。因为预算的编制阶段是整个预算绩效管理工作的开始，较为传统的预算管理工作就会特别关注每一项资金的金额以及它的去向，同时也要对每一项的成本以及费用进行合理详细的计划。对行政事业单位的预算绩效管理则要重视对绩效及其目标的管理，即为通过对评价指标体系进行设定去确保预算每一个阶段的评价与反馈，促使有关的单位能够做出有效的改善。在对绩效评价指标进行确定的整个工作过程之中一定要先去设定几个比较大的考评内容，再对每一个内容下设出比较详实的评价指标。故而在进行绩效指标的设计过程之时一定要遵循下面的“四原则”：对于每一个指标都需要用在评价每一项内容的不同方面上，而预算绩效评价体系则是对这一些评价指标进行总的概括。这些指标一旦构成了一个完整的个体之后，必须要确保能对预算的工作进行全面的评价，而且一定要确保每一项指标相互不会重复，不互相矛盾。在对评价指标的数据进行设置之时一定要保证能够统一。这也就意味着要确保每一个指标都可以转换成为一种加总求和，能够互相进行比较的数值格式。故而在对这些数据进行搜集之时，这些数据在开始能够使用分数、小数或是对数的格式，但是在进行指标的比较之时，一定要对该数据实行归一化的处理。在对权值进行设置之时一定要确保它的合理科学。指标值一直是指的该行政事业单位在那一项指标之下所得到的分数，而权值则是指的在全部的指标体系之中这一项的指标占据了较大的比重。故而在进行权值的设计时一定要确保每一项的指标权值都是1，指标要比重要的权值大。必须设置一定的标杆，并且要对其进行比较。只是单纯的对一些行政事业单位的预算实行考核但是不去比较其标准，这是十分不科学的。故而对该绩效评价指标进行设置的时候，一定要将每一指标的最优值都计算出来，抑或将该行业里面最优的水平作为它的标杆。

(二)在预算进行执行的阶段

在预算的执行阶段一定要建立一个较完善的绩效运行跟踪监控制度，而且要确保对绩效的运行信息以及数据及时地采集搜索，同时要对其进行分类、整理、加以分析，对于绩效目标目前的运行状况也要实行跟踪管理以及督促检查，要确保绩效目标能够顺利地实现。在传统的预算执行过程之中，一直都是严格地依照预算的编制对资金进行分配的。但是预算是具备一定风险的，故而在预算的编制阶段只能对每一项的活动时间以及资金需求进行处理，确保有一个较为科学的数据信息，但由于现实的工作环境一直都是在变化的，这使得在预算的执行过程之中十分有可能会发生各种各样的问题，导致原来的编制存在一些偏差。因此对行政事业单位进行预算绩效管理就必须要对预算的执行阶段进行监督与有效控制。对预算的绩效进行跟踪监控主要有下面几点：由于对绩效进行跟踪监控属于事中控制，但是这将对风险的控制与管理提前了一步，但这是整个执行过程之中的一手数据，一定要尽早对这一部分的数据进行整理并加以分析，进一步了解该预算执行之中的实际效果，并将结果反映给有关的责任部门。在进行数据的采集时一定要确保数据的真实可靠。数据要源于现实，预算资金花费的账物与原始数据必须保持一致。在进行跟踪监控的工作时，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵从工作的原则。同时要确保跟踪监控的工作职责以及目的。

(三)在预算进行评价的阶段

在预算的评价阶段一定要与绩效的评价工作相互结合，要对绩效评价的内容进行强化，确保发挥出绩效评价在整个预算绩效管理的工作 需要确保双方的意见与建议一致，这样预算绩效评价的工作才会顺利的进展，才可以进一步确保该预算绩效评价的工作比较准确、比较安全。此外，还需要把对预算评价的结果真实地向被评价单位反映。这样被评价的单位才可以依据真实的数据，对与实际运用中不相适应的问题进行及时调整。

三、结束语

对行政事业单位进行预算绩效管理不仅仅是对公共资金的使用效果与效率的实际评价，也是一种较为规范科学的管理办法与理念。通过运用预算绩效管理能够有效地提升行政事业单位的工作效率，或者是确保了财政资金必需使用的效益。但是在进行预算绩效管理工作的运用过程时，还留存着这种或是那种问题，故而我国的政府和有关的部门要对如何克服这些问题进行思考，然后进一步去完善健全对行政事业单位的预算绩效管理政策，这是极其重要的。

绩效管理论文参考文献 14

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绩效管理论文 15

摘要：本文从加强项目组织管理、合理使用项目资金、科学规范项目实施、强化技术支撑环节、完善后续管理措施5个方面阐述了林业科技推广项目绩效管理的应对措施，着重指出应切实从思想上行动上解决重视不够问题、坚决克服和纠正项目实施中的不端问题、认真解决个别项目主持人经验不足问题。

关键词：科技推广；绩效管理；措施

在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只是现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平[2]。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或是给予一定的物质奖励。值得注意的是，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。

三、结语

由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但是在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。

作者：王宏宁 单位：沈阳音乐学院

参考文献：

[1]张珺。高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学，20xx.

[2]沈晓杰。高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学，20xx.

绩效管理相关论文 16

绩效管理相关论文：高职院校行政管理人员的绩效管理

摘要：

目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。

关键词：

高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

0引言

高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

1.1缺少岗位设置和岗位分析

高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。

2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

2.1首先进行工作分析，明确岗位职责

工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。

2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说 在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明 另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

3结束语

高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。

参考文献：

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[绩效管理相关论文]

绩效管理论文 17

一、绩效管理考核的流程

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。

绩效管理论文 18

一、存在的问题

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平

1.增加绩效管理意识

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理�

2.完善建立科学合理的绩效管理体制

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

三、结语

目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。