成本管理制度【最新20篇】

随着社会一步步向前发展，制度对人们来说越来越重要，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，

成本管理制度 1

目 录

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。

第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。

严格划分开支界限，下列支出不得列入成本 2

1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。

2、设备技术改造支出。

3、对外投资的支出。

4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。

5、国家规定以外的。社会保险，如简易人身保险。

6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。

班组成本管理制度 3

强化成本核算，实行目标管理，是企业有效运营和提高市场竞争力的核心内容。xx公司(以下简称公司)为把班组建设成最基本的核算单元、生产单元、管理单元和分配单元，达到实施全面核算和全员理财的目的，特制订公司车间班组成本管理暂行办法。

一、全面实行车间班组成本管理的目的及总体思路

全面实行车间班组成本管理的目的，是通过对生产过程和经营活动各个环节的严格核算和控制，以尽可能少的人力、物力消耗和资金占用，取得取大的经济效果，为公司和职工提供更多的经济收益。

全面实行车间班组成本管理，要求在核算的深度和广度上，要逐步做到全厂的、全员的、全过程的核算与管理。全厂的核算，包括车间、班组、各职能科室，都要实行经济核算；全员的核算，包括管理干部、技术人员和工人，人人都要关心和参与经济核算工作，努力提高经济效果；全过程的核算，包括基本建设、大修、科研设计、生产制造、供应销售、后勤服务，都要加强经济核算，讲求经济效果。

通过全面开展车间班组成本管理工作，加强生产经营管理向纵深发展，实现财务管理向生产经营的全过程延伸，逐步形成事事有人管，人人算成本的良好局面。

二、实行车间班组成本管理的具体内容

全面实行车间班组成本管理是公司持续推广一级成本核算、四级成本管理的具体体现，是实施低成本发展战略的重要举措。具体内容是：

1、合理确定成本管理指标

各单位计划财务部门结合本单位的具体情况，通过分析影响各车间(队)成本的因素，确定车间(队)成本管理的项目及内容，并将上级部门下达的业绩考核指标与车间成本管理指标挂钩。通过推行全面预算管理，严格成本核算， 以动态的形式全面开展车间成本核算，根据实际情况适时调整车间成本指标，并及时分析完成情况，找出不足与差距，有效降低成本，努力降本增效。

各车间(队)依据车间成本管理的内容，合理确定各班组成本管理指标。班组成本管理指标可以是成本指标，也可以是产量、物料消耗、动力消耗、产品质量、生产运行状况等数量及评价指标。

2、建立规范成本管理台帐

依据成本管理的项目和内容，建立车间班组成本管理台帐。台帐格式及填制要求由公司统一制订，台帐内容由各车间班组根据成本管理指标设定，每日按时编制，每月作为车间班组考核评比的依据。时机成熟时，成本管理台帐将实行计算机管理。

3、建立完善车间班组成本管理考核机制

建立完善的车间班组成本管理考核机制，是促进车间班组成本管理工作持续健康运行的保证。以成本管理指标作为车间班组考核内容，根据影响成本因素的大小设定指标考核权重。实行单位对车间、车间对班组的分级考核制。由单位制订车间考核办法，车间制订班组考核办法，作到“同产量下比成本，同成本下比质量”。真正体现多劳多得的分配原则。同时各车间应按月定期组织召开车间经济活动分析会，分析车间及各班组成本管理指标完成情况，总结交流经验，分析查找不足，提高管理水平。

为保证车间班组成本管理工作的正常开展，做好各车间班组绩效考核工作，在各车间(队)应设置管理会计岗位。管理会计原则上每个车间配备一人，但工作量少的车间也可由一人兼任。

管理会计岗位任职资格及条件：大专及以上学历，助理会计师及以上职称。

管理会计的工作职责：

⑴、负责组织、监督和检查班组成本管理工作。负责把上级下达的业绩指标分解落实到班组，并组织其实现；负责收集、汇总班组成本管理资料，计算车间成本；定期监督检查各班组开展成本管理工作情况，并提出意见，督促整改；负责做好本车间班组成本管理的培训工作。

⑵、负责车间及班组成本分析工作。负责组织召开月度车间经济活动分析会，分析车间及各班组成本管理指标完成情况；参加计划财务科组织的季度经济活动分析会，汇报分析本车间成本管理情况；做好日常车间及班组的成本分析工作，及时发现和解决成本管理中的问题。

⑶、负责班组的绩效考核工作。负责组织制订班组成本管理及绩效考核细则；督促班长搞好各种原始记录、统计报表，登记好班组成本管理台帐；依据班组成本管理台帐等资料，按月对各班组进行绩效考核。

(4)、协助车间主任做好车间日常管理工作。掌握车间班组的出勤情况，准确及时收集考勤统计表，做好工资发放工作；严格执行材料、工具领用退库制度，做好每月车间材料的库存盘点工作；负责车间有关票证和办公用品的领取和发放工作；完成车间主任及财务科(室)安排的其他工作。

管理会计可由现岗位符合条件的经管员直接担任，也可在全公司范围内公开招聘。

三、实行车间班组成本管理的基础工作

1、定额是实行车间班组成本管理的基础，也是考核公司生产经营活动的尺度。要建立和健全各项经济定额，包括劳动定额、原材料、燃料、动力、检修、工具的消耗定额、设备利用定额、物资储备定额、资金占用和费用开支定额等。定额要经过经济管理人员、工程技术人员和工人共同研究制订。随着生产技术的进步和管理工作的改善，要及时修订定额，一般每年修订一次，以保持其先进性。

2、健全的原始记录，是研究公司各项生产经营活动的第一手资料，也是开展全面车间班组成本管理，考核经济效果的依据。对生产经营各个环节的原始记录，包括产品数量、质量、人力、物力、财力消耗，必须准确、完整、及时地记录下来，要统一各种原始记录的格式、内容、填制方法、签署传递和汇集方法，并形成制度。

3、严格计量验收制度，保证原始记录的可靠性。计量工作不健全，公司内部各单位之间的经济往来就无法进行结算。因此，要搞好全面车间班组成本管理工作，必须配备和安装必要的计量器具和仪表，并经常进行检修和校正，保持计量数据的准确可靠。

由于仪表暂时配置不全，需要分摊费用的，要在各单位计划财务部门的主持下，由供需双方商定合理的分配比例，防止单位之间发生纠纷，影响内部结算工作的正常进行，并尽快把暂缺的计量仪表器具配齐。

4、制订和运用公司内部劳务产品价格，进行内部结算，可以排除各种客观因素的`影响，有利于贯彻严格的经济责任制，促进各单位降低成本，节约支出。

内部劳务产品价格，由公司统一制订。以计划财务部门为主，会同有关部室、单位、车间共同研究提出，印制成册，发给公司内部各单位使用。并由财务部门负责监督检查，解决价格纠纷。各车间不能自订价格或者调整价格。 目前公司制订的价格体系已可以满足核算和管理的要求。

5、加强经济活动分析，是检查、分析生产经营成果，揭露和解决存在问题，促进公司提高经济效果的一项重要方法。要通过经济活动分析，挖掘增产节约的潜力，找出努力方向，提出改进措施，落实到有关部门和人员。公司所属单位和车间要按年、按季、按月进行综合分析，班组要开展一事一议的经常分析。

进行经济活动分析，要注意经济效果，要制订各项指标的赶超目标，运用数理统计图表，把各项奋斗目标和赶超措施公布出来，动员广大员工努力实现。

6、建立经济责任制度，使公司的每一个部门、单位和个人，都对自己的工作负责，都承担一定的经济责任，以保证实现全面车间班组成本管理的各项要求。

公司各职能部门，都要根据自己承担的经济责任，制订规划，提出措施，努力完成下达的各项指标。对员工个人也要有严格而明确的责任，并考核其所实现的经济效果。

由于外部因素影响到公司内部某些单位的经济效果时，要做具体分析，分清责任，以免挫伤职工的积极性。

四、时间、步骤及范围

由于全面实行车间班组成本管理工作，涉及面广、政策性强、工作量大，需积极稳步进行。从20xx年1月1日起，公司所属各单位的车间级成本管理工作必须全面铺开，班组级成本管理工作可由车间视自身的具体情况确定实施时间，但最晚不得超过20xx年10月。具体步骤：

1、学习宣传及试点阶段。20xx年1月-20xx年3月。通过报纸、电视、网络等新闻媒体，大力宣传实行车间班组成本管理工作的重要性和必要性，积极营造良好的舆论氛围，并选择条件成熟的单位进行试点。试点单位：xx、xx。

2、完善及稳步推进阶段。20xx年4月-20xx年6月。在前一阶段工作的基础上，认真查找工作中的不足，进一步完善方案。并选择在试点成功的单位召开现场会，进行经验介绍。同时对各单位业务人员进行业务培训。实施单位：化肥厂、勘探公司、柯克亚作业区、昆仑公司。

3、总结及推广阶段。20xx年7月—20xx年9月。对前两阶段的工作进行认真总结，召开总结表彰会，对车间班组成本管理工作先进单位和个人进行表彰。进一步完善和修订方案，逐步形成系统化的运行模式，并在全公司范围内全面展开。

五、组织领导及考核

1、组织领导

为加强对各单位车间班组成本管理工作的统一领导和管理，公司成立车间班组成本管理工作领导小组，组长xx，副组长xx，领导小组下设工作组。

组 长：xx

副组长：xx

成 员：xxx

工作组在领导小组的领导下开展工作，具体职责：

⑴、负责制订和完善车间班组成本管理办法；

⑵、指导、监督和检查各单位开展车间班组成本管理工作情况；

⑶、向领导小组汇报反映和协调解决车间班组成本管理工作中出现的问题。

⑷、负责各单位车间班组成本管理的培训和考核。

工作组成员应各负其责，努力完成各自分管的任务。工作组一般每月召开一次会议，对车间班组成本管理工作上阶段情况进行总结分析，并对下阶段工作进行部署和安排。各单位也应成立工作小组，具体做好本单位的车间班组成本管理工作。

2、考核与奖惩

全面实行车间班组成本管理是高度重视，积极支持和配合，对于先行组织实施的单位，公司将在人力、财力上给予大力支持。对拒绝开展车间班组成本管理工作的车间，可由公司强行纳入公司单独进行考核，并对单位进行通报批评。

公司设立车间班组成本管理工作单项奖，用于奖励在开展班组成本管理工作中涌现出的先进单位、车间、班组和个人。各单位也可以设立车间班组成本管理工作单项奖，每月对考核评比出的先进班组、车间给予奖励。

成本管理制度 4

一、总则

为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。

各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。

各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。

二、施工项目成本管理体系

（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工：

财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。

综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支

工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。

机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。

安协部：负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。

合同部：负责编制成本的年、月度计划，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。

试验室：协助制定成本计划，严格控制试验检测费用，优化各种组成设计及配合比，最大限度降低工程成本。

三、成本预测

通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的'前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

四、成本计划

（一）成本计划的编制

项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本计划。

成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；

项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。

（二）成本计划编制的依据

成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：

1、主合同文件及其附件；

2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；

3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；

4、业主下发的实施性施工技术指导意见；

5、生产计划；

6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；

7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；

8、购入的各种材料性能情况；

9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备情况；

10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；

11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；

此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。

（三）成本计划的内容

按工程实体的费用组成如表：

章期间费用的核算 5

第二十二条期间费用是指不能直接归属于某个特定项目的费用。它容易确定发生的期间，但难以判别所应归属的项目，因而在发生的当期便从当期损益中扣除。期间费用包括管理费用、财务费用和营业费用。

第二十三条管理费用

管理费用是指公司行政管理部门为管理和组织经营活动的各项费用，包括公司经费、工会经费，职工教育经费，劳动保险费，待业保险费，董事会费，咨询费，审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费，土地损失补偿费，技术转让费，技术开发费，无形资产摊销，业务招待费，坏帐损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）以及其他管理费用。

第二十四条财务费用

财务费用是指公司为筹集资金而发生的各项费用，包括公司生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用等。

第二十五条营业费用

营业费用是指公司在市场开发等过程中发生的各项费用，如广告费、展览费等等。

成本管理的基本任务 6

认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

成本管理制度 7

一、总则

为了规范公司的成本管理，提高经济效益，确保公司可持续发展，特制定本成本管理制度。

二、成本管理目标

本制度的成本管理目标为：通过精细化的成本管理，实现成本的有效控制和优化，提高公司的经济效益和市场竞争力。

三、成本管理原则

1. 精细化管理：对成本进行细分，实现成本控制的精细化。

2. 责任明确：明确各级管理人员和员工的'成本管理职责，确保成本管理工作有序进行。

3. 效益优先：在保证产品质量和服务质量的前提下，以降低成本、提高效益为核心目标。

四、成本管理内容

1. 成本预算

（1）根据公司战略目标和经营计划，制定年度成本预算。

（2）各部门根据年度成本预算，制定具体的成本计划和控制措施。

2. 成本核算

（1）建立成本核算体系，明确成本核算的对象、方法和周期。

（2）定期对各项成本进行核算，确保成本数据的准确性和完整性。

3. 成本控制

（1）制定成本控制措施，对各项成本进行严格控制。

（2）定期对成本控制情况进行评估，分析成本差异的原因，制定改进措施。

4. 成本分析

（1）对成本数据进行深入分析，找出成本变动的规律和趋势。

（2）通过成本分析，发现成本控制中存在的问题，提出改进建议。

五、成本管理实施

1. 各级管理人员应严格执行本制度，确保成本管理工作的顺利进行。

2. 员工应积极参与成本管理，提高成本意识，努力降低成本。

3. 公司应定期组织成本管理培训，提高员工的成本管理能力。

六、监督与考核

1. 公司应建立成本管理监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评估。

2. 各级管理人员和员工应接受公司的成本管理考核，确保成本管理措施的有效实施。

七、附则

1. 本制度自发布之日起执行，由公司财务部门负责解释。

2. 本制度如有与公司其他规定相抵触之处，以本制度为准。

成本管理制度 8

1、建筑工程成本管理的含义

建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。

2、项目成本控制措施

2.1组织措施

项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施；工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本；经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题；经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。

2.2技术措施

2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

2.2.3严把质量关，杜绝返工现象；缩短验收时间，节省开支。

2.3经济措施

2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。

3、施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1工程变更和现场签证的控制

在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

3.2严格审核工程施工图预算

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价

在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统；另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料

在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况；协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。

3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理

材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。

3.6加强施工进度网络计划管理

在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。

3.7从技术措施上进行项目投资的控制

技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。

成本管理制度 9

1.前言

施工企业以施工项目管理为核心，是施工企业生产和管理的基点，项目的成本控制就成为施工企业成本控制的核心。进行成本控制的方式是预先制定目标责任成本，并将其作为预测值，然后将在一定时间内的实际支出与预测值进行比较，分析产生偏差的原因，并且采取针对措施进行控制，这样才能够保证责任成本得以施行。有效的企业成本核算途径能够为企业带来更多的经济效益，能够显著提高企业的综合竞争能力。但是在实际管理中，企业的成本核算存在诸多问题，影响了企业可持续发展，因此如何做好施工企业的成本核算工作，是当前财务管理部门面临的重要课题。

2.主要问题

2.1成本核算管理意识淡薄

目前建筑市场面临比较严峻的竞争压力，不少施工企业为了开拓市场或盲目承揽项目造成项目低于成本价中标，使企业陷入越干越亏的局面。另一方面，不少施工企业成本管理意识比较淡薄，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。如果建筑施工企业长期忽视成本核算的重要性，就会严重危及施工企业的正常发展，导致施工企业竞争能力严重下降。

2.2成本核算方法不适应现代企业管理要求

传统的建筑施工企业采取的成本核算方法老旧、过时、缺乏创新，不能够做到与时俱进，无法满足现代施工成本核算的需求。在进行核算的过程中主要还是依据财务部门提供的决算报告。但是这种报告一般是已经完成的财务的数据总和，这就造成企业在进行成本核算时只过分注重结果，对于事前成本预测以及施工过程中的成本监督并不是非常重视，导致在成本核算中出现许多薄弱环节，也无法根据自身薄弱环节去采取有效的针对措施进行成本核算，从而影响预先设定的财务目标的实现。

2.3成本核算管理体系不完善

许多施工企业还没有建立完善的成本核算管理体系，对于成本核算缺乏整体上必要的监督体制和约束，认为成本核算只是财务人员和项目核算人员的事，有些项目虽然有成本核算管理的相关制度，但只是停留在书面上，没有真正可执行实施的实际成本控制的细则，导致成本核算管理形同虚设，没有形成一套完善的成本核算控制体系从项目全局进行成本控制。这就使得成本核算工作并不能够真实反映企业的财务现状以及经营管理的现状，大大降低了成本核算所对于企业经营管理的参考作用。

2.4专业人员知识体系和能力有待提高

目前，建筑工程行业的部分财务管理人员文化知识水平不高、职业素质和职业道德水平较低，不能适应财务环境的变化，缺乏管理经验。没有能够很好地形成现代财务管理的理念，需要进一步加深其对于成本控制理念的认识。同时，企业的财务管理人员知识体系并没有得到更新和改善，对于现代成本管理的意识比较模糊，无法建立系统的成本管理理念体系，所以造成有时在施工企业成本核算中出现新问题，财务管理人员不能够很好解决的现象。

3.强化措施

3.1树立正确的成本核算理念

首先企业应该树立正确的效益理念，这是进行成本管理工作的最终要的指导准则，需要认识到成本核算与管理在整个建筑企业经济效益中所占据的重要地位，意识到成本核算对于企业是一种科学的管理方法，可以有效地增加企业的经济效益，使得企业在竞争加剧的市场中占据一席之地，并且能够提高企业的综合竞争能力。企业领导要支持和重视成本的核算工作，不能够人为地干扰财务管理人员的成本核算，要保证整个成本核算工作制度化、规范化进行；同时应该加强对全体员工成本管理知识和方法的宣传教育，使人人关心、支持、参与成本管理工作，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，才能把全员参与成本管理积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为。这才是成本管理的基础。

3.2对于成本核算的管理体系要完善

成本核算工作需要与成本的预测相结合，推行目标责任成本管理。进行成本核算的基础是要做到科学的成本预测确定各项目标成本指标，建立工程项目成本预测评估制度和目标责任制管理制度。把事后进行的成本分析转变为事前的成本预测，在整个经营过程中重视对于成本的监督管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。建立科学有效的内部管理运行机制，加强目标责任成本控制。项目应根据工程特点和建设的不同阶段，制定合理的施工方案。按岗位责任、工作目标、成本内容与个人绩效挂钩，促使全体员工实现各自成本责任目标的同时，实现企业成本利润目标。及时了解掌握责任成本的控制情况，使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实，建立健全各类成本台账，按月、季、年进行成本盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标实现。

3.3完善施工企业财务管理制度、更新财务管理观念、建立信息化的财务管理体系

3.3.1建筑企业应根据自身情况制定并完善财务管理制度，规范财务管理工作，加强内部监管力度。同时，需要根据国家方针政策和财务环境的变化不断修正和完善，及时发现问题并加以解决。3.3.2更新财务管理观念，发挥管理会计在建筑企业财务管理的作用。通过分析管理会计和财务会计的不同来指导具体工作。根据市场的变化，利用成本性态、变动成本等分析成本的多种技巧方法，进行科学的经营分析，预测了企业经营的成果，再通过管理会计事前的研究分析，促使建筑企业开展经营活动。3.3.3建立信息化的财务管理体系，加大财务管理信息化的资金投入，转变传统的`管理观念，通过信息化手段从整体上提高了决策信息的高质量和真实性。减少财务管理过程中不必要的浪费，更合理有效地配置资源。

3.4提高财务管理人员的综合专业素养

企业要想提高成本核算工作的准确性以及整体的财务管理水平，所依赖的财务信息必须要准确可靠，因此必须加强对于本单位财务管理人员综合素养的培养，提高其专业知识体系。可以从以下几个方面进行着手:

（1）企业应该首先对于财务管理人员进行职业道德教育，提升其思想水平，增强其职业道德理念，鼓励其爱岗敬业、遵守法律，坚持比较良好的工作状况，这样才能够有效保障成本核算工作顺利进行；

（2）企业应该建立针对于财务管理人员的长效培训机制，不定期地对于核算人员进行各类培训，这样才能够使得成本核算人员能够掌握成本核算的知识，并且建立科学的知识体系，同时针对于建筑施工企业的特色，企业财务管理人员还要能够了解工程预算编制依据与体系、管理会计的知识以及对于工程成本进行分析的方法，这样才能够不断丰富其对于施工成本核算知识体系，在实践中增加自己的成本核算经验，才能够不断增强财务管理人员的专业技术与能力。

4.结束语

施工企业要想在日趋激烈的建筑市场中占据市场获得良好的经济效益，就必须要做好成本核算与管理工作。施工企业应该构建完善的成本核算管理体系，加强对于核算人员科学核算思想的培养，提高其专业素养，建立健全内部监督体系，这样才能够有效降低企业成本，提高其经济效益，为企业在施工市场中健康可持续发展提供有力保障。

参考文献:

[1]刘贤。关于施工企业施工阶段成本控制的思考［J］。现代经济信息，20xx(06):188.

[2]李智锋。建筑工程施工阶段成本核算与控制探讨［J］。现代经济信息，20xx(22):252.

成本管理制度 10

1、增强成本观念，贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。

2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。

3、完善成本管理机构的`经济责任制:

（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行X培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的X知识，开辟降低成本的广阔途径。

（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

4、采用现代科学的成本管理方法和手段:

（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变 传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。

（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。

（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。

（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。

5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值， 在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续X降低，达到成本控制的目的。

6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程（或动作）。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保X必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场（包括生产车间与办公室的作业）资源的浪费。

7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。

8、采取有效措施，确保成本信息的有效X:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确X、时效X的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越X也显而易见。

高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。

成本管理制度 11

第一章总则

第一条

为了进一步加强Z公司(下称“公司”)成本核算工作，保障公司生产经营活动健康、有序地进行，根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《企业会计制度》及公司财务管理有关规定，特制定本制度。

第二条

公司根据生产经营特点和管理要求，确定适合的成本核算对象、成本项目和成本计算方法。成本核算对象、成本项目以及成本计算方法一经确定，不得任意变更。如确需变更，应当根据管理权限，经批准并在会计报表附注中予以说明。

第三条

成本核算制度是公司经营管理制度的重要组成部分，各生产经营管理部门应结合本制度完善内部管理流程，明确责任，确保制度的贯彻实施。

第二章生产成本管理分工

第四条

财务部应根据公司实际情况：

1、严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规、条例与制度。根据公司的实际情况，编制年度生产成本预算。

2、根据公司的实际情况，测算本公司目标成本控制指标。

3、按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。

4、参与生产成本有关各项费用、消耗定额的制定与完善。

5、根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制定、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。

6、负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。

7、负责生产基地的成本核算和管理。

第五条

生产管理部门应根据公司实际情况：

1、根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。

2、负责月度各车间、半成品库的盘点工作。

3、统计报送有关经济技术指标。

(1)每月生产月报表。

(2)每月盘存资料。

(3)月度生产计划。

(4)生产月度综合统计分析。

4、负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。

5、配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额进行资金管理和限额领料制度。

第六条

人力资源部门的职责：

1、负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。

2、负责公司各部门的工时定额测算、计件单价测算。

3、负责劳动保护费用的管理。

4、负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。

第七条

材料采购部门的职责：

1、负责各种消耗材料的采购。

2、负责组织内部材料计划价格的制定与调整。

第三章生产管理部门准确计算产品成本。

第八条

成本项目包括直接费用和制造费用。

(一)直接费用

1、直接人工费：指直接生产人员的工资、职工福利费等；

2、直接材料费：指生产过程中耗用的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品等的费用；

3、燃料动力费：指生产过程中耗用的动力费用。

(二)制造费用

指生产部门为组织和管理生产所发生的全部支出。包括生产组织管理人员的工资、职工福利费、固定资产折旧费和修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、水电费、办公费、差旅交通费及其他费用等。

第九条

下列支出不得列入产品成本：

公司各管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用；公司因筹集生产经营所需资金而发生的财务费用；因订立合同而发生的有关费用；各项罚款、赞助、捐赠支出；国家规定不得列入成本、费用的其他支出。

第十条

产品成本核算的基本程序如下：

(一)确定成本计算对象。公司以每一批次产品或配件为成本计算对象。

(二)确定成本项目。公司产品成本采用制造成本。

(三)设置下列各种成本和费用明细账：

1、生产成本明细账：按成本计算对象和成本项目核算生产部门发生的生产费用。

2、制造费用明细账：按生产部门和明细项目别核算发生的制造费用，并按规定进行分配核算，月终不保留余额。

3、待摊费用、预提费用明细账：根据划清本期成本和下期成本的原则和权责发生制原则，按照会计制度的规定设置。

4、产成品、自制半成品明细账：按成本计算对象和成本项目核算产品、自制半成品成本。5、主营业务成本明细账：根据销售清单及出库单结转产品销售成本。

(四)财务部按成本项目确定成本。财务部按照确定的成本计算对象，设置分产品别的成本计算单据归集的全部生产费用和成本核算资料，按成本项目计算各种产品的在产品成本、产成品成本和单位成本。

(五)结转产品销售成本。

第十一条

财务部设“库存材料”“低值易耗品”明细账，按材料类别设置二级账，低值易耗品采用一次摊销法摊入费用。库房按材料品种和规格设置三级明细账；按低值易耗品类别、品种、规格设置辅助账薄，以控制其数量，掌握使用状况；库房保管设置数量卡片。材料三级明细账根据采购验收单和领料单逐笔凳记。

第十二条

材料的计价采用实际成本法。材料采购成本包括：

(一)购入材料的原价(不含增值税；不包括购入材料包装物或容器的押金);

(二)购入材料的外地运杂费；

(三)符合生产中心制订的、材料运输途中定额损耗率限额内的损耗；

(四)材料入库前，整理挑选时发生损耗的净损失及其整理费用；

(五)进口材料的国外进价，进口环节的各种税金和其他进口费用，以及应分摊的外汇价差。

委托其他单位代理进口的商品的采购成本为实际支付给代理单位的全部价款。

以上第

1项应直接计入各种材料的采购成本，第2、3、4、5项，凡能分清的，可以直接计入各种材料的采购成本；不能分清的，应按材料的重量或买价等比例，分摊计入各种材料的采购成本。

第十三条

核算生产耗用的各种材料，要根据经批准的。材料出库、退库原始凭证，按材料实际成本进行核算。对于尚未付款已经入库材料的领用，要按计划成本或合同估价入账。所领用的材料应计入当期成本，不得任意提前或延迟实际领用期。出库材料成本的计价，除单独为某项产品采购的材料采用个别计价法外，其余采用加权移动平均法计价。

第十四条

可直接区分受益对象的材料费，直接计入受益对象；由几种产品共同负担的材料，可分别按消耗定额比例、耗用重量比例、产品数量比例等方法，在有关的成本计算对象之间进行分配。

第十五条

生产过程中形成的无法再用于生产的废料、边角短料，应按月回收交库，还能再利用的应办理退库手续，并冲减当月完工产品成本。

第十六条

公司支付给员工的各项工资，包括：基本工资以及属于国家规定工资总额范围内的辅助工资、津贴、补贴、奖金等，都应当根据手续完备的原始凭证进行计算、支付、汇总、分配，计入不同的成本费用科目。

第十七条

生产部门的人员工资根据本单位内部组织机构按费用性质进行分配。生产工人的工资直接计入相应产品的成本上，生产部门以及车间管理人员工资计入制造费用。对于可直接区分受益对象的直接人工费，根据工资单据直接计入受益对象；几个项目共同负担的直接人工费，可按以下方法在各项目之间进行分配：

1.采用定额工时制的，根据工时定额分配计入生产成本。应计入生产成本中的职工福利费按同一分配标准分配计入。

某一配件(工序)直接人工费=工时定额×单位工资标准

某一产品直接人工费=∑某一配件(工序)直接人工费

2.采用计件工资制的，根据完工量分配计入生产成本，应计入生产成本中的职工福利费按同一分配标准分配计入。

某一配件(工序)直接人工费=完工量×单件工资标准

某一产品直接人工费=∑某一配件(工序)直接人工费

3.采用实际工时制的，根据实际工时分配计入生产成本，应计入生产成本中的职工福利费按同一分配标准分配计入。

直接人工费分配率=(当期直接人工费总额÷各成本计算对象实际生产工时总和)×100%

某产品应分配的直接人工费=该产品实际生产工时×直接人工费分配率

第十八条

生产部门及其生产车间消耗的可直接区分受益对象的燃料及动力费用，根据单据直接计入受益对象；几个项目共同耗用的燃料及动力费用，可按以下方法在各项目之间进行分配：

1.定额工时制下

燃料及动力分配率=(当期燃料及动力耗用总额÷各成本计算对象定额工时总和)×100%

某产品应分配的燃料及动力费用=该产品定额工时×燃料及动力分配率

2.计件工资制下

燃料及动力分配率=(当期燃料及动力耗用总额÷各成本计算对象直接人工费总额)×100%

某产品应分配的燃料及动力费用=该产品直接人工费×燃料及动力分配率

3.实际工时制下

燃料及动力分配率=(当期燃料及动力耗用总额÷各成本计算对象实际生产工时总和)×100%

某产品应分配的燃料及动力费用=该产品生产车间实际生产工时×燃料及动力分配率

第十九条

制造费用发生时，先在“制造费用”账户归集，月末进行汇总并按一定标准进行分配，记入各成本计算对象生产成本中。分配的计算公式如下：

制造费用分配率=(本月发生的制造费用/各成本计算对象直接人工费用总和)×100%

某产品应分配的制造费用=该产品直接人工费×制造费用分配率

第二十条

为了分期确定损益，在有未完产品的情况下，需要将按照成本计算对象归集的生产成本，在完工产品和在产品之间划分。其平衡公式为：

完工产品实际成本=月初在产品成本+本月发生全部生产成本-月末在产品实际成本

第二十一条

期末未完产品实际成本的确定采用约当产量法。

第二十二条

各种用于销售的半成品应按产品成本的计算方法计算自制半成品成本，自制半成品作为成品进行管理。

第二十三条

成品管理部门应会同生产部门、销售部门、财务部门制定产成品出入库、退库流程，健全产成品库房管理制度，建立发出商品登记管理制度，确保产成品账实相符。

第二十四条

月末，财务部根据成品库房编制的产品出库汇总表采用移动平均法结转销售成本。

第四章生产成本的预算编制

第二十五条

生产部门预算编制程序。各有关部门按照预算编制的要求，在每年的11月份，向财务部门提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。

第二十六条

生产成本的预算编制分工。财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

第二十七条

生产成本的预算编制要求。财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。

第二十八条

生产预算的调整。由于生产计划的调整而造成生产技术指标的变动，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。

第二十九条

生产成本的控制。

1、按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。

2、进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达及生产成本预算的调整。

3、全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划，对水、电、气消耗等另行编制。

第三十条

生产成本预算的考核。

1、按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。

2、确立由生产部长、财务部长以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。

3、各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标达的实现。

第五章附则

第三十一条

本制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。

第三十二条

本制度由公司董事会负责解释。

第三十三条

本制度自颁布之日起执行。

成本管理制度 12

1.公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出，按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用，对堵塞管理漏洞。提高公司经济效益具有重要作用。

2.成本费用开支范围包括：利息支出。营业费用。其他营业支出等。

2.1利息支出：指支付以负债形式筹集的资金成本支出。

2.2营业费用包括：职工工资。职工福利费。医药费。职工教育经费。工会经费。住房公积金。保险费。固定资产折旧费。摊销费。修理费。管理费。通讯费。交通费。招待费。差旅费。车辆使用费。报刊费。会议费。办公费。劳务费。董事会费。奖励费。各种准备金等其他费用。

2.3固定资产折旧费：指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。

2.4摊销费：指递延资产的摊销费用，分摊期不短於5年。

2.5各种准备金：各种准备金包括投资风险准备金和坏帐准备金。投资风险准备金按年末长期投资馀额的1%实行差额提取，坏帐准备金按年末应收帐款馀额的1%提取。

2.6管理费用包括：物业管理费。水电费。职工工作餐费。取暖降温费。全勤奖励费等其他费用。

3.职工福利费按工资总额14%计提，工会经费按工资总额2%计提，教育经费按工资总额3%计提。由公司按职工工资总额的一定比例逐月交纳。

4. 加强对费用的。总额控制，严格制定各项费用的开支标准和审批许可权，财务人员应认真审核有关支出凭证，未经领导签字或审批手续不全的，不予报销，对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。

5.公司各项成本费用由财务管理中心负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，财务管理中心要定期进行成本费用检查。分析。制定降低成本的措施。

6.公司营业利润=营业收入 营业税金及附加 营业支出

7.利润总额=营业利润+投资收益+营业外收入 营业外支出

7.1投资收益包括对外投资分得的利润。股利等。

7.2营业外收入是指与公司业务经营无直接关系的各项收入，具体包括：固定资产盘盈。处理固定资产净收益。教育费附加返还款。罚没收入。罚款收入，确实无法支付而按规定程式经批准的应付款项等。

7.3营业外支出是指与公司业务经营无直接关系的各项支出，具体包括：固定资产盘亏和毁损报废净损失。非常损失。公益救济性捐赠。赔偿金。违约金等。

8. 公司利润总额按国家有关规定作相应调整後，依照缴纳所得税，缴纳所得税後的利润，按以下顺序分配：

8.1被没收的财物损失，支付各项税收的滞纳金和罚款；

8.2弥补公司以前年度亏损；

8.3主要用於公司的职工集体福利支出。

8.4向投资者分配利润，根据股东会决议，向投资者分配利润。

9. 财务报告与财务分析

10. 财务报表分月报和年报，月报财务报表包括资产负债表。损益表。年度财务报表包括资产负债表。损益表。现金流量表。营业费用明细表。利润分配表。公司财务月报表应於次月15日内完成，年度财务会计报告应於次年30日内完成。

成本管理制度 13

第一章施工成本管理制度

工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

一、投标前的项目经济评价制度

1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。

2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。

3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。

5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。

6、协助经营部在投标前确定是否投标。

二、目标成本责任制度

1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。

2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。

4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度

1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。

2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。

3、一般零星材料采用班组包干的形式。

4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。

四、签证、计量、付款会签制度

1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。

2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。

3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。

4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

五、项目竣工清算、决算制度

1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。

2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。

3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。

4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。

六、变更索赔奖励分成制度

1、加强项目成本控制，强化索赔意识。

2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。

3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。

第二章施工成本管理措施

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

一、事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中跟踪控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。

1、节约材料成本

（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的'继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、突出考核分析重点

根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、施工成本管理要坚持以人为本

（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。

（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。

（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

第三章施工成本控制的主要方法

一、建立健全各类施工成本控制台账

在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：

1、工程变更台账（技术负责人）；

2、技术节约措施台账（技术负责人）；

3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；

4、人工工日台账（项目经理）；

5、机械使用台班台账（项目经理）；

6、项目管理费用台账（项目经理）；

7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；

8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；

9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；

10、项目工具费用台账（材料员）；

11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；

12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。

二、安装材料用量的控制

安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。

成本管理制度 14

第一章

总则

第一条

成本管理就是在项目的策划、设计、发包和项目施工阶段，将成本控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。为有效控制工程成本特制定本制度。第二条

工作原则：

1、事实求实的原则；

2、最大限度维护公司利益的原则；

3、尽最大可能节约投资成本的原则；

4、层层把关、各负其责、公正廉洁、不拘私情的原则。

第二章

概算管理

第三条

参考待开发项目可行性研究报告、以往工程积累的资料、调研搜集的参考资料、设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对工程成本做出概算。

第四条

配合工程部参与项目的优化设计，提出合理化的建议。

第三章

招投标管理

第五条

负责造价咨询公司的招标计划及文件的编制。

第六条

负责编制设计、勘探、工程、监理、材料、设备等的招标文件，并及时修改和补充招标文件内容。

第七条

按照招投标管理办法，在保证招标质量要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位。

第四章

合同管理

第八条

负责合同的起草和完善。主要的合同价款、计价方式、付款方式等经济部分的起草和谈判，使合同文本完整、规范，确保第一时间正确解决问题，并使公司利益最大化。第九条

审核时成本部门须提交下列文件：

1、合同文本；

2、招标的合同应附上中标通知书；

3、没有进行招投标的合同应附成本部门考察报告以及最终合约单位的确定表。

第十条

合同过程管理

1、成本部依据合同参与指导实施和跟踪监督对方的履约情况管理工作，在合同履行期间，配合经办部门注意收集、记录合作方违约事实的证据，作为向对方进行违约索赔的依据。

2、参与合同的动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。

第十一条

合同执行完后，应由预算部牵头，经办部门及相关部门配合，从下列几方面对合同执行情况的进行评估：

1、合同订立过程情况评价；

2、合同条款的评价；

3、合同履行情况评价；4）合同管理工作评价。

第五章

预算管理

第十二条

预算计划：工程部应将工程计划转发成本部，由成本部合理安排预算工作。

第十三条

预算编制人员：根据预算计划，预算人员实施预算编制，由成本部经理审核。

第十四条

预算的划分：

1、走建筑市场招标工程的标底（或清单），须委托造价机构进行编制，成本部审核；

2、不走建筑市场招标工程的预算（或清单）由成本部进行的编制。

第十五条

预算（或清单）的确定：

1、走建筑市场招标工程的编制程序及预算（或清单）的确定：

第一步：需对预算的编制单位进行招标，签订编制标底（或清单）的合同，进行标底的委托完成。

第二步：各专业预算人员进行专业图纸的核查，由成本部牵头，工程部、采购部配合，确定使用的图纸，材料、设备的'甲供和甲控乙控价等，并进行答疑。

第三步：跟踪中介机构编制情况，审查、分析和比较，对清单和综合单价进行调整，确定的合理的标底（或清单）。

第十六条

工程量的确定

1、按详细的施工图及甲方确定的方案计算；

2、根据计算规则及计量单位计算；

3、了解现场的实际情况、土壤的种类、运距、放坡坡度、运距等；

4、按分部分项的顺序逐项计算及汇总；

5、要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算；

6、图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明，在确定预算前，预算人员要主动发现及解决，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程成本。第十七条

预算价的确定

1、单价包干项目按招标确定价结算（已含税金）。

2、选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。

3、设计中的分项工程做法在定额上既不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价。

4、安装部分的甲供材料、设备等不计取税金。

第六章

过程中成本管理

第十八条

工程款支付：

1、确保及时、准确。

2、经办人（部门）依据进度、质量状况及合同提出付款书面申请并后附付款依据。工程付款需提交监理意见、形象结算（完整的结算资料）及审核的甲供材料收料单；材料、设备付款需提供乙方收料单。

3、审算部核实后办理各项付款审核手续。

4、严格按照审批流程进行审批，资料不全有权拒付。

5、台帐管理

成本部以单项工程为单位分类建立付款台帐，每月与材料、项目、财务进行付款的核对，集团领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。

6、成本部每月25日提报项目动态成本月报，及时有效控制成本变化情况，并作出预警。

第十九条

经济签证

1、现场经济签证的范围及责任

（1）因施工现场与设计图纸不符，由设计方造成设计变更，需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由设计方承担。

（2）因发包方根据项目建设情况提出设计更改或变更（设计方同意），需进行现场经济签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。

（3）施工方应发包方的要求，进行与项目无关的作业活动，需进行签证。由此引起的人、材、机消耗费用，由发包方承担。

（4）因施工方自身原因造成的经济损失，由施工方自己承担。

2、签证程序

（1）现场经济签证按照集团签证流程进行，签证由工程部通知成本部，成本部对工程现场签证落实后办理签证手续。

（2）成本部对工程部权限内已生效的签证汇总上报跟踪检查，并责任到人，发现不合理的签证及时返馈工程部，做到一周内落实解决。

（3）每月将发生的签证汇总，报总经理复审。当月提出复审意见，并完善落实调整手续。

第七章

结算管理第二十条

适用范围：适用于工程项目的结算管理。第二十一条

控制目标

工程结算做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得当，以最低及准确的成本，准确地反映实际情况。

第二十二条

工作程序及内容

1、施工项目竣工验收结束后，工程部审核合约单位提交的结算资料。包括工程竣工图及竣工资料、结算书、甲方供材对账单、甲方材料限价明细表、施工用水、用电明细签证等。在甲乙方的结算资料传递中，应回避风险，时效内及时规范的回复。

2、工程部将有效的图纸及图纸会审、变更通知单、工程签证单、甲方供材明细单、甲方分包项目明细表、材料限价明细表、合同违约情况、施工用水、用电明细表、涉及造价的会议纪要、工程甩项说明等资料进行整理，办理完善结算手续清单，由工程部进行初审。

3、由工程部对结算进行初审后，将完整资料提交成本部。

4、成本部或造价咨询公司进行全面审核。

5、委托造价咨询公司审核的工程结算，成本部把整套结算资料、竣工图送交造价机构，移交资料时须附资料清单，并做好签收登记。

6、成本部全过程审计跟踪，并进行抽查审核，确定合理结算价款。成本部相关人员并对其结果负责。

7、办理甲供材料、设备的抵扣。

8、按照集团流程办理结算审批手续。

9、单项工程结算完毕后，成本部根据结算资料对工程项目进行经济指标（尽量细化）分析，做出今后改进的建议，整理归档上报集团。第二十三条

支持条件：

因结算审核工作牵涉到工程、材料、财务等专业部门，必要时将组织各专业部门的人员参与审计工作，各部门应予积极配合支持。

成本管理制度 15

成本信息管理制度对企业的重要性不言而喻：

1. 提升决策质量：准确的成本信息有助于管理层做出明智的'经营决策。

2. 控制成本支出：通过预算和控制机制，有效约束不必要的成本开支。

3. 优化资源配置：通过成本分析，识别效率低下的环节，优化资源分配。

4. 提高盈利水平：降低成本，提高产品和服务的利润率，增强企业竞争力。

成本管理制度 16

一、总则

为规范成本管理，提高经济效益，确保企业健康稳定发展，特制定本成本管理制度。本制度旨在明确成本管理的原则、职责、方法和程序，实现成本的有效控制和优化。

二、成本管理原则

1. 实事求是：成本核算应以实际发生为准，严禁虚假记载。

2. 成本效益分析：在成本管理过程中，应注重成本效益分析，确保投入与产出的合理性。

3. 持续优化：不断优化成本管理方法，降低生产成本，提高经济效益。

三、成本管理职责

1. 财务部门：负责成本核算、成本控制和成本分析工作，定期向管理层报告成本情况。

2. 生产部门：负责生产过程中的'成本控制，提高生产效率，降低生产成本。

3. 采购部门：负责物资采购成本控制，优化采购渠道，降低采购成本。

四、成本管理方法

1. 成本预算：根据企业年度经营计划，制定成本预算，明确各项成本指标。

2. 成本核算：采用标准成本核算方法，确保成本核算的准确性。

3. 成本控制：通过优化生产流程、降低材料消耗、提高设备利用率等手段，实现成本控制目标。

五、成本管理程序

1. 成本预算制定：财务部门根据企业年度经营计划，制定成本预算，经管理层审批后执行。

2. 成本核算执行：财务部门按照成本核算方法，定期对各项成本进行核算，确保数据的准确性。

3. 成本控制实施：生产、采购等部门根据成本预算，制定相应的成本控制措施，确保成本控制目标的实现。

4. 成本分析与改进：财务部门定期对成本数据进行分析，发现成本管理的不足之处，提出改进措施，促进成本管理的持续优化。

六、监督与考核

1. 监督机制：建立健全成本管理监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评估，确保各项制度的贯彻执行。

2. 考核评价：制定成本管理考核评价体系，对各部门和个人的成本管理绩效进行客观公正的评价，激励先进、鞭策后进。

七、附则

1. 本制度自发布之日起执行，由财务部门负责解释和修订。

2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和企业相关规定执行。

成本管理制度 17

1、实行成本考核制

1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。

1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。

1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。

1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：

①现场已完工程量，监理已签字工程量。

②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。

⑤对费用控制提出整改措施。

2、强抓材料管理和使用

2.1 做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。

2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。

2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。

2.5 对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

2.6 及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。

2.7 实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因；材料报废须及时提交报废原因，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.8 对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

3、劳动力资源管理

3.1 在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

3.2 项目经理根据每道工序民工用工计划，事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查；根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划；工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。

3.3 在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗，这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

3.4 在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识，调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。

3.5 在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。

3.6 具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额，便于调整合理的人工费定额。

3.7 工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时，可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。

3.8 工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。

3.9 定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神，使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

4、机械使用和管理

4.1 由施工员每天记录所有机械使用情况，由电工对机械进行及时维修、保养。

4.2 对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。

4.3 大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量，下达日台班定额。

成本管理制度 18

成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。

从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。

1做好投标阶段成本预测工作

1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。

2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。

2实施成本管理中的合同管理

1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好地履行合同奠定基础。

2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。

3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。

4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。

3施工过程中具体成本控制

1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。

材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。

2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。

3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。

4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业盈利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

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一、总则

为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。

各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。

各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。

二、施工项目成本管理体系

（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工：

财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。

综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支

工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。

机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

类台帐，上报统计报表。

安协部：负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。

合同部：负责编制成本的年、月度计划，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。

试验室：协助制定成本计划，严格控制试验检测费用，优化各种组成设计及配合比，最大限度降低工程成本。

三、成本预测

通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

四、成本计划

（一）成本计划的编制

项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本计划。

成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；

项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。

（二）成本计划编制的依据

成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：

1、主合同文件及其附件；

2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；

3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；

4、业主下发的实施性施工技术指导意见；

5、生产计划；

6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；

7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；

8、购入的各种材料性能情况；

9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备情况；

10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；

11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；

此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。

（三）成本计划的内容

按工程实体的费用组成如表：略

成本管理制度 20

医院成本核算管理制度是医院内部管理的核心组成部分，旨在科学、准确地评估医疗服务的成本，以优化资源配置，提高运营效率。它主要包括以下几个方面：

1. 成本分类与定义：明确各类成本的范围和计算方法，如直接成本、间接成本、固定成本和变动成本。

2. 成本收集与记录：建立完善的成本信息收集系统，确保数据的准确性和完整性。

3. 成本分摊：制定合理的成本分配原则，将共享资源的成本合理分摊至各个部门或服务项目。

4. 成本分析与控制：通过定期的成本分析报告，识别高成本环节，实施有效的`成本控制措施。

5. 成本预算与绩效考核：设定成本预算目标，结合绩效考核制度，激励员工节约成本。

内容概述：

1. 制度框架：确立成本核算的基本原则、程序和责任分工。

2. 成本核算流程：从成本数据的采集、整理到分析、报告的全过程管理。

3. 成本信息管理系统：构建信息化平台，支持数据录入、处理和查询。

4. 成本标准与定价：基于成本核算结果，制定医疗服务的收费标准。

5. 内部控制机制：设立监控和审计机制，确保成本核算的公正性和透明度。

6. 培训与教育：对员工进行成本意识和核算知识的培训，提升全员的成本管理能力。